Проектирование системы управления организацией

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии.

Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Эффективность структуры

ЭО.С.У. = ПР/ЗУ,

где ЭО.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; ПР – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; ЗУ – затраты на управление организацией, тыс. руб.

2006 год: ЭО.С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб.

2007 год: ЭО.С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб.

ЭО.С.У. = NУ/NСР.СП.,

где NУ – численность управленческого персонала, чел.; NСР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел.

2006 год: ЭО.С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел.

2007 год: ЭО.С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел.

Вывод: снижение показателя эффективности структуры на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста прибыли от реализации – прибыль увеличилась на 1 %, а управленческие расходы на 33 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно.

Позиция основных видов продукции на рынке. Матрица БКГ

Используя матрицу Бостонской консультативной группы (США), определяем положение основных видов продукции (услуг), выпускаемых организацией, на рынке. Данная матрица позволяет быстро оценить позицию продукта на рынке и стадию его жизненного цикла.

Исходные данные (внутренний рынок)

Основные виды продукции	Объем реализации в млрд. руб.		Доля рынка, %
	2006	2007	«Газпром»	«Лукойл»
1.Газ	356,1	399,5	61	11
2.Нефть и газовый  конденсат	434,4	529,7	29	15
3.Синтетические  каучуки	5,6	4,9	46	34
4.Шины	51,2	54,3	35	41
5.Полиэтилен высокого  давления	12,9	14,8	32	30
6.Полипропилен	17,6	18,2	23	31
Итого:		1021,4

 

 

Показатели	Основные виды продукции
	1	2	3	4	5	6
1.Относительная  доля рынка (ОДР)	5,54	1,93	1,35	0,85	1,07	0,74
2. Рост рынка (РР)	1,12	1,22	0,88	1,06	1,15	1,03
3.Доля продукции  в общем объеме, %	39,1	51,9	0,5	5,3	1,4	1,8

 

ОДР = доля рынка предприятия/доля рынка конкурента;

РР = выручка в текущем периоде/выручка в базисном периоде;

Вывод:

«Звезды». К ним относится газ, который необходимо оберегать и наращивать объемы продаж.

Среди представленных видов продукции нет таких («коровы»), по отношению к которой необходимо было бы контролировать прибыль ее излишки направлять на «звезды».

«Собаки». К ним относятся синтетические каучуки, которые необходимо ликвидировать, поскольку не имеют социального значения и не предназначены для обороны.

«Трудные дети». К ним относятся следующие виды продукции: нефть и газовый конденсат, шины, полиэтилен высокого давления и полипропилен, по которым необходимо наращивать объемы продаж и продвигать в «звезды».

Стадии жизненного цикла продукта:

Молодые продукты: нефть и газовый конденсат, шины, полиэтилен высокого давления и полипропилен;

Продукты, находящиеся в стадии роста: газ;

Продукты, находящиеся в стадии старости: синтетические каучуки.

2. Организация  взаимодействия и полномочия

Делегирование- это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия- представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач.

Виды организационных полномочий

По степени ограниченности: частичные; исчерпывающие.

По носителю: функциональные; линейные.

По  источнику предоставления: формальные; реальные.

Организационные полномочия — это узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они являются необходимым условием для эффективного выполнения менеджерами должностных обязанностей.

Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать независимые действия без предварительного согласования и одобрения руководства.

Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим. На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).

По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях, поддерживаются системой вознаграждений персонала за выполнение и наказаний за невыполнение.

По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и функциональные.

Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры. Они основываются на принципе единоначалия, передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают руководителю узаконенную власть для управления подчиненными.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями.

Функциональными полномочиями обладают специалисты административного аппарата. По степени ограниченности различают такие полномочия:

• рекомендательные — самые незначительные, сводятся к консультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные менеджеры не обязаны выполнять рекомендации функциональных специалистов;

• с обязательным согласованием — в этом случае линейные менеджеры должны обсудить соответствующие ситуации с функциональным аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия; следовать рекомендациям функциональных специалистов и в этом случае линейным менеджерам не обязательно;

• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это делается с целью уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;

   • функциональные — наиболее значительные; в этом случае специалисты аппарата               могут как предложить, так и запретить линейному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции; по существу, президент фирмы управляет линейными менеджерами через специалистов аппарата;

• линейные внутри аппарата — руководители функциональных служб и отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в целом.

Рассмотрим три основных типа административного аппарата фирмы: консультативный, обслуживающий и личный.

Консультативный аппарат создается на временной или постоянной основе, когда линейный менеджер сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации. Наиболее часто консультативный аппарат используется в областях: права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, работы с кадрами, маркетинга и т. д.

Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе и формируется из следующих отделов и служб: отдела кадров, отдела по связям с прессой, службы маркетинга, бухгалтерии, планового отдела, отдела материально-технического снабжения, юридического отдела и т. д.

Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата, формируемого руководителем: помощник, секретарь, водитель, телохранитель и т. д. В обязанности личного аппарата входит выполнение требований менеджера.

Влияние представителей личного аппарата может быть намного выше их должностных полномочий.

3. Мотивация

Мотивация - побуждение к чему-либо. Слово произошло от французского motif – побуждение. В организационном управлении под мотивацией понимается процесс создания побуждения к достижению целей. Завершается такой процесс формулировкой и внедрением организационной системы мотивации.

 Мотивация – структура, система мотивов деятельности  и поведения субъекта. Различают  внутреннюю (побуждение к деятельности  определяется личными целями  субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется  целями, заданными извне, путем принуждения). Внешнюю мотивацию целесообразно  назвать мотивированием (стимулированием).

 Мотивация – одна  из основных функций управления  людьми.

 Стимул – внешнее  побуждение к деятельности. «Стимулом»  в Древнем Риме называли тонкий  заостренный металлический шест  для управления лошадьми, запряженными  в колесницу. Ученые не употребляют  слово «стимул»: обычно для обозначения  внешнего воздействия используется  термин «внешняя мотивация».

 Любой стимул определенным  образом воспринимается конкретным  человеком, проходя через его сознание и может побуждать или не побуждать человека к деятельности. Внутренние побудители – мотивы. Процесс применения системы стимулов и возникновении и мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых целей представляет собой стимулирование или мотивацию.

Типы мотивации

Работники при оценивании их работы переживают чувство справедливости или несправедливости. Это во многом зависит от того, какова структура их мотивации по отношению к работе.

 Типы мотивации, по  мнению доктора экономических  наук Ю.Д. Красовского, бывают:

 ·                   Стремление к творческой самореализации (работник ценит в работе возможность  реализовать свой потенциал, раскрыть  себя, получить удовлетворение от  профессионального роста). Для таких  важно социальное признание их  профессиональных успехов. При отсутствии  признания приходит разочарование.

 ·                   Чувство долга по отношению  к работе. Работник отдает себя  всего, но если руководитель не  ценит его преданности, то может  возникнуть горькое разочарование