Проектирование производственной структуры и производственной деятельности малого предприятия

 

1.5 Проектирование организационной структуры управления предприятием

 

Понятие организационной структуры управления предприятием

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

 

Преимущества линейных структур:

-четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

-четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

-слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

-большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-перегрузка управленцев верхнего уровня;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

-Для проектируемого предприятия не характерно большое количество уровней управления, поэтому принимаем ОСУ бюрократическую линейную, для упрощения управления.

 

 

 

 

 

 

 

2. Общая характеристика  структуры управления и оценка  ее рациональности

 

Любое предприятия – обладает определенной спецификой, связанной с масштабами производства, ассортиментом выпускаемой продукции, технологией производства. Для проектируемого предприятия целесообразнее создать линейную ОСУ.

Предлагается, что линейная часть ОСУ будет включать два уровня управления:

линейные руководители;

руководитель высшего звена управления – генеральный директор.

В качестве линейного руководителя выступает:

начальник смены

Тип спроектированной ОСУ – бюрократический.

 

Таблица 7 - Оценка рациональности ОСУ

№ по порядку	Уровни управления	Норма управляемости	Фактическое соотношение «руководитель-подчиненный»	Отклонение
				Абсолютное, (+;-)	Относительное, %, (+;-)
1	2	3	4	5	6
Линейная ОСУ
1.	Низовое звено управления Начальник смены	1:7	1:7	0	0
2.	Высшее звено управления Генеральный директор	1:4	1:2	-2	-50

По данным таблицы видно, что начальник смены производства школьной мебели загружен на 100% это свидетельствует о том, что нагрузка на него максимальна, при дальнейшем повышении объемов производства и увеличении штата работников будет необходимо в обязательном порядке снижать его загруженность, путем найма еще одного начальника смены или помощника начальника смены. При анализе фактического соотношения «руководитель - подчиненные» в линейной ОСУ, то можно утверждать, что высшее звено управления - генеральный директор недозагружен, что может способствовать лучшему контролю и управлению, поэтому можно говорить о его рациональной загрузке, которая облегчит его работу и даст возможность принимать более обдуманные решения, так как умственная и эмоциональная нагрузка высшего звена управления на порядки выше низового звена управления. Это может обеспечить эффективное управление предприятием и позволит руководителю разрабатывать стратегические планы развития организации.

Определение целей.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. Основная цель любого предприятия - это получение прибыли.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

-конкретности и измеримости;

-достижимости и реальности;

-наличия сроков исполнения;

-эластичности целей, возможности их корректировки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении стоит сказать, что итогом данной работы можно говорить об общей рациональности спроектированной ОСУ, однако при росте масштабов производства придется пересматривать нормы управляемости в стороны более рационального их использования в компании «Мебель-Сервис». В работе были рассмотрены все особенности процессов проектирования предприятия по производству школьной мебели, дано полное описание производства, структуры управления и оценка ее рациональности, а также дана характеристика принятой технологии производства продукции на примере компании «Мебель-Сервис».

Предложения на основании проведенной работы:

Высокотехнологичный процесс компьютерной обработки плитных материалов станками с числовым программным управлением лучших мировых производителей, квалифицированный персонал и преференции государства в части регулирования цен на основное сырье позволяют компании существенно снижать производственные затраты и позиционировать продукт как экономически привлекательный не только для конечного потребителя, но и для торгующих организаций.

Эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:

- простота производственной  структуры (достаточный и ограниченный

состав производственных подразделений);

- отсутствие дублирующих  производственных звеньев;

- обеспечение прямоточности  производственного процесса на  основе рационального размещения  подразделений на заводской территории;

- пропорциональность мощности  цехов, участков, пропускной способности  оборудования;

- стабильные формы специализации  и кооперирования цехов и участков;

- адаптивность, гибкость  производственной структуры, то  есть ее способность к оперативной  перестройке всей организации  производственных процессов в  соответствии с изменяющейся  конъюнктурой рынка.

 

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое  управление. - М.: Экономика, 1989. – 519 с.

2. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с. - IBSN 978-5-91180-854-9.

3. Зубченко А.В. Технология  кондитерского производства: учеб. пособие. - Воронеж: Воронеж. гос. технол. акад., 1999. - 432 с.

4. Кибанов А.Я. Управление  персоналом организации: учебник. - М.: Инфра-М, 2005. - 638 с. ISBN 5-16-000964-7.

5. Минцберг Г. Структура  в кулаке: создание эффективной  организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с. - IBSN 5-469-00256-9.

6. Цветков А.Н. Менеджмент. Общие вопросы: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с. - ISBN 978-5-49807-146-6.

7. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление  организационными системами: учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2007. - 406 с.: табл., ил. - ISBN 978-5-370-00016-4.

8. Ресурсы интернета.