Процессы и методы управления предприятием на примере ООО «Связь Гарант»

 

Рассчитаем затратную  эффективность управления ООО «Связь Гарант».

Эз = 1,05

 

Частных показателей  экономической эффективности деятельности общества очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Рассчитаем основные из них:

1. Рентабельность по данным таблицы  6 за 2009 год равна:

- Рентабельность продаж – 5 %;

- Рентабельность капитала – 16 %.

 

2. Оборачиваемость:

- Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) по данным отчетности 2009 года составляет 3.3;

- Коэффициент оборачиваемости активов 1.49;

 - По данным бухгалтерской отчетности коэффициент оборачиваемости запасов равен 13,48, что соответствует полному кругообороту средств, вложенных в запасы  за 27 дней.

 

3. Показатели движения рабочей силы.

Для расчета коэффициентов  оборотов по приёму и выбытию работников возьмем данные из сведений персонифицированного учета ПФР за 2009г., среднесписочная численность работников приведена в таблице 4.

- Коэффициент оборота по приёму - 0,11

- Коэффициент оборота по выбытию - 0,15

 

4. Производительность труда

Наиболее обобщающим показателем производительности труда  является среднегодовая реализация продукции одним торговым работником:

 

,                                                                       (3)

 

где ТП – объём реализованной  товарной продукции в стоимостном  выражении (таблица 5);

        Ч – численность торговых работников (таблица 4).

Для нахождения экономического эффекта от внедрения управленческого  решения об увеличении  количества салонов ООО «Связь Гарант» необходимо расчитать среднегодовую реализацию продукции одним торговым работником за 2008 и 2009 годы. Для расчета возьмем данные таблиц 4 и 5.

 

ГВ (2009) = 3 060 247руб./чел.

ГВ (2008)  = 2 869 048 руб./чел.

 

Таким образом, вследствие принятого управленческого решения об увеличении количества салонов и, соответственно торгового персонала, и повышению эффективности деятельности торговых точек показатель производительности труда торгового персонала увеличился. Экономический эффект от внедрения данного управленческого решения составил 3 060 247 руб.- 2 869 048 руб. = 191 199 руб. на одного торгового работника или 191 199 руб./чел. * 97 чел. = 18 546 303 руб. годового эффекта.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком  смысле могут быть:

- степень выполнения  заказов потребителей;

- доля объема продаж  фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения  заказа;

- полнота выполнения  заказа;

- оказание дополнительных  услуг;

- послепродажный сервис  и др.

В нашем случае расчет вышеперечисленных частных показателей  социальной эффективности управления весьма затруднителен в силу их субъективности в сфере розничной торговли.

В целом схема расчета  показателей эффективности управления представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Схема расчетов по оценке эффективности управления

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

Обобщающий показатель

 

 Д (доходы)

Эу = ——————————————————————                (4)

3(затраты на содержание  аппарата управления)

 

Рассчитаем данный показатель для рассматриваемого предприятия за 2008 и 2009гг,для этого воспользуемся данными таблиц 2 и 8.

 

Эу(2009) = 71.05

Эу(2008) = 49,16

 

Можно сделать вывод  о повышении эффективности данной деятельности, так как обобщенный показатель эффективности увеличился. 

Рассчитаем частные  показатели эффективности управления:

1. Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия составила:

D(2009г) = (4 178 000 руб. / 282 960 000 руб.) * 100 % = 1.48 %

D(2008г) = (4 902 000 руб. / 254 380 000 руб.) * 100 % = 1.92 %

 

2. Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии составила:

 

Ч(2009г) = (14 чел. / 133 чел.)*100% = 10,53%

Ч(2008г) = (19 чел./ 123 чел.)*100% = 15,45%

 

3. Нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) составила:

 

Н(2009г) = 119 чел. / 14 чел. = 8,5 чел. на 1-го управляющего.

Н(2008г) = 104 чел. / 19 чел. = 5,5 чел. на 1-го управляющего.

 

По сравнению с 2008г  при увеличении в 2009г количества салонов и количества работников уменьшилась доля затрат на управление , а доходы предприятия возросли на 23 % ( коэффициент роста продаж составил 1,23). Таким образом  применяемый метод  управления является эффективным при уменьшении численности управленческого персонала и увеличении количества торговых работников.

 

 

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком  смысле являются:

- доля решений, принятых  по предложению работников трудового  коллектива;

- количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

Первый показатель также  сложен для расчета в силу того, что такой показатель как принятое решение в деятельности предприятия  нигде не учитывался.

Второй показатель можно  рассчитать в зависимости от вида управленческого решения. Если данное решение носит стратегический характер, то в процессе его подготовки могут принимать участие руководители всех структурных подразделений предприятия, то есть 14 человек.

 

 

3.3 Внедрение концепции организационного совершенства в деятельность предприятия

 

Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а для этого ей следует уделять внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает. Многолетний опыт работы организаций самого разного типа, применяющих разнообразные подходы к совершенствованию своих показателей, убеждает нас в том, что для достижения делового совершенства компании достаточно эффективно управлять всего пятью составляющими ее деятельности — пятью столпами организационного совершенства. Всеми пятью составляющими необходимо управлять одновременно и согласованно, а задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы обеспечить одновременный прогресс каждой из них. Если же руководство сосредоточит внимание всего на одном или двух столпах, позволив остальным сползать вниз, то такой подход можно считать гарантированной формулой неудач компании.

Современный мир сильно отличается от того, каким он был  вчера и каким станет завтра. Условия ведения бизнеса меняются с большой скоростью. То, что еще вчера казалось невозможным, становится рядовым сегодня и уже завтра устареет. Мы обязаны научиться мыслить по-новому, а слово «невозможно» должно исчезнуть из нашего словаря. Недостаточно выходить за привычные рамки, необходимо создать культуру, не признающую никаких ограничений. Рабочая сила становится все более мобильной, размеры компаний сокращаются благодаря использованию аутсорсинга, позволяющего передать на сторону все, что не относится к их основной деятельности. В офисах становится все меньше постоянных служащих, поскольку растет число людей, работающих дома.

Сегодня мы обязаны постоянно  помнить о том, что управлять  изменениями в компаниях следует  по-новому. Просто хорошо работать теперь недостаточно, поскольку в условиях современной ожесточенной конкуренции только лучшие из лучших способны привлечь внимание потребителей. Для того чтобы добиться успеха, мало реализовывать отличную продукцию. Компания должна совершенствоваться во всем. Частные подходы вроде концепции всеобщего менеджмента на основе качества, методологии «Шесть сигм», управления отношениями с потребителями (CRM) и им подобные должны уступить место системным методам, комплексно понимающим организацию и способы ее совершенствования.

Компания должна стремиться удивлять потребителей, а не просто удовлетворять их потребности. Потребитель  хорошо запомнит компанию только в  двух случаях: когда она производит товары или услуги невероятно низкого  качества, а также, если производимые ею товары или предоставляемые услуги настолько хороши, что заставляют покупателя или клиента застыть на месте и восхищенно воскликнуть: «О, это великолепно!» Для сохранения лояльности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования, так как любой конкурент способен перехватить клиентов, снизив цену на аналогичный товар или услугу всего на несколько рублей. Совершенством должно быть пропитано все, чем занимается компания.

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывные изменения организации, в процессе которых основное внимание должно уделяться согласованному управлению пятью ключевыми составляющими ее деятельности. Каждый из столпов совершенства организации в принципе не представляет новизны. Все дело в обязательности одновременного управления всеми пятью составляющими.

Итак, пятью столпами совершенства служат:

• управление процессами;
• управление проектами;
• управление изменениями;
• управление знаниями;
• управление ресурсами.

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное совершенствование организаций путем управления перечисленными выше пятью основными составляющими. Умение согласованно и одновременно управлять этими составляющими служит необходимым условием достижения успеха на бесконечном пути совершенствования показателей организации.

Рассмотрим первое направление  – управление процессами. Для любого профессионала в области менеджмента  в процессном подходе к управлению нет ничего принципиально нового. Концепция процессного подхода  лежит в основе всех известных методологий совершенствования организаций. Под процессом понимают некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в выходные, в ходе которого создается добавленная стоимость. Именно этим занимаются организации в своей повседневной деятельности. Деятельность организации определяется теми процессами, которые в ней происходят. Для управления процессом должны быть:

• установлены и согласованы требования к характеристикам выходного продукта между распорядителем процесса и потребителями;
• установлены и согласованы требования к характеристикам входов процесса между распорядителем процесса и поставщиками;
• определены параметры процесса, который должен преобразовывать входные данные от поставщиков в выходной продукт, отвечающий требованиям потребителей к его характеристикам и качеству;
• налажены обратные связи между процессом и потребителями, между процессом и поставщиками;
• обеспечено изучение процесса;
• встроена система измерений параметров процесса.

Перечисленные выше шесть  основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса. Вместе с тем большинство организаций сталкивается с проблемой, заключающейся в том, что многие из применяемых в них вспомогательных процессов никогда не создаются заранее. Они разрабатываются только после того, как в них возникает потребность, причем существо этих процессов остается недостаточно исследованным.

Существует два основных подхода к управлению процессами:

• управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;
• управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.

Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10-15% в год. В большинстве случаев команда, сформированная для совершенствования определенного процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда подразделений компании, и решает их в течение 2-3 месяцев, после чего эту команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The Area Activity Analysis — анализ действий в определенной области).

Второе направление  – управление проектами. Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом под проектом понимают «временное предприятие, предназначенное для создания уникальной продукции или услуги».

Проекты, выполняемые  в большинстве организаций, имеют  критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции.

К числу важнейших  типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам, до 60% подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями.

В современном сложном  мире большинству организаций приходится одновременно выполнять большое число разнообразных проектов, многие из которых связаны и пересекаются друг с другом. Требования к этим проектам и графики их выполнения постоянно меняются, причем каждое такое изменение вызывает цепную реакцию внутри организации. Все это не позволяет организациям осуществлять управление каждым проектом изолированно от остальных и заставляет их применять портфельный подход к управлению всеми проектами одновременно, обеспечивая оптимальное распределение исполнителей и приоритетов между ними. При этом средства управления проектами должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции организации, что несет объединение проектов, ресурсов и знаний организации ради достижения ее общих целей.