Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения

2.Формирование цели. Определяется  цель решения кардинальной проблемы, в необходимых случаях поводится декомпозиция главной цели, то есть осуществляется конкретная формулировка подцелей и задач с конкретными количествами характеристиками, по которым можно будет судить о степени их реализации

3. Выявление полного перечня  вариантов решения проблемы. Разрабатывается как можно более полный спектр вариантов (в зависимости от конкретной ситуации, 5-7 вариантов и более) достижения сформулированной цели. Практика показывает, что обычно ограничиваются 2-3 вариантами.

4.Выбор допустимых (реальных в  конкретной ситуации) вариантов решения проблемы. Изучение различных ограничений, препятствующих реализации некоторых вариантов решения проблемы и, как следствие, их фильтрация. В качестве основных ограничений могут выступать ресурсные, нормативно-правовые, социальные, морально-этические.

5.Предварительный выбор лучшего  варианта решения проблемы. Выбор  из реально применимых в конкретной  ситуации вариантов решения проблемы  наиболее предпочтительного на  основе детального анализа затрат  ресурсов и других факторов.

2.2 Принятие управленческого решения

1. Оценка реально применимых и лучшего варианта решения проблемы со стороны лица (органа), принимающего решение. Комплексный анализ лицом (органом), принимающим решение, накопленной информации, изучение заключений специалистов (экспертов, консультантов) с использованием собственного опыта и интуиции руководителя.

2. Экспериментальная проверка допустимых вариантов решения проблемы. В отдельных случаях, когда окончательный выбор лучшего варианта решения проблемы вызывает затруднения, может быть осуществлена экспериментальная проверка допустимых вариантов.

3. Выбор лучшего варианта решения проблемы. Данный этап либо является логическим завершением шестого этапа, либо, если проводилась экспериментальная проверка допустимых вариантов, следует за седьмым этапом. Значимость этапа заключается принятии окончательного, наиболее оптимального варианта решения проблемы с учетом многообразных обстоятельств. Кроме того, на этом этапе принятое управленческое решение фиксируется в определенной форме.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них. 1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме  наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. 3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. 4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности. 5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 6. Линейное программирование. 7. Имитационное моделирование. 8. Метод теории вероятности. 9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности. 10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Необходимо обратить внимание, что в отдельных случаях может потребоваться согласование принятого управленческого решения с вышестоящей организацией, только после которого можно приступить к его реализации.

2.3 Реализация управленческого решения

1. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Обычно на данном этапе разрабатываются план реализации управленческого решения, в котором намечаются мероприятия и последовательность их выполнения, сроки, исполнители решения.

2. Обеспечение робот по реализации решения. На этом этапе необходимо обеспечить, чтобы каждый исполнитель имел четкое представление о том, что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количествами и качествами показателями он должен выполнить. В связи с этим необходимо разъяснение общего замысла решения проблемы для глубокого и однозначного ее понимания всеми исполнителями; определение места каждой задачи в общей роботе, взаимных связей с другими заданиями; установление результата труда и средств его достижения, сроков и критериев оценки; акцентирование внимания исполнителей на возможных трудностях и путях их преодоления.

На данном этапе следует также учесть правила эффективной реализации решения, а именно: соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя - его профессиональному мастерству, особенностям темперамента; взаимное доверие исполнителей общей задачи; взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих исполнителей.

Нередко качественно разработанные управленческие решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонений в реализации управленческих решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо учитывать на определенных этапах его реализации.

В качестве основной цели контроля выступает обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от разработанной программы, поставленных задач и установленных сроков. Процесс контроля обычно характеризуют три составляющие: 1) содержательная (что выполняется в процесс контроля); 2) организационная (кем и в какой последовательности осуществляется контроль) и 3) технологическая (как производится контроль).

Для наблюдения за ходом выполнения управленческого решения и его конечными результатами могут быть использованы различные виды контроля - предварительный (установление норм деятельности, как конкретных параметров для осуществления текущего и итогового контроля), текущий (сброс данных о фактических результатах выполнения решения на определенном этапе, разработка и реализация корректирующих воздействий) и итоговый (сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблематика принятия управленческих решений

Принятие решений — это и наука и искусство управления экономическими процессами. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, способна ли организация выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на ликвидацию какую-либо проблемы.

Правильное решение — это решение, которое максимально обеспечивает достижение цели организации при минимальных затратах и времени. Тем не менее цели, которых пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Выбор неправильных целей означает, что решаются неправильно сформулированные проблемы, а это может привести к гораздо большей трате ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем.

В этой связи очень велика роль тех, кто берет на себя ответственность за принятые решения (обычно это руководитель подразделения, предприятия организации). В общем виде это лицо, принимающее решение. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека.

Его характеризуют такие признаки:

- возможность выбора из альтернативных вариантов (если нет альтернативы, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);  

-  наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

- необходимость волевого акта руководителя, так как руководителя формирует решение через борьбу мотивов и мнений. Обычно предполагается, что руководителя отвечает ряду требований и условий: обладает правом выбора из множества альтернативных решений;

- несет ответственность за принятые решения;

- заинтересовано в осуществлении рационального выбора;

- стремится разрешить возникшую проблемную ситуацию.

 Хотя эти требования кажутся  естественными, они выполняются  далеко не во всех случаях. Иногда внешние требования, указания вышестоящих организаций практически предопределяют действия руководителя, навязывая ему определенный выбор.

Бывает, что руководитель удовлетворен положением, когда он фактически отстранен от принятия решения и у него нет мотивации к разрешению проблемы. В этом плане роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее состав - ленного перечня) проблемы, исследовать проблемную ситуацию и постоянно опережать события. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решения, но и постоянно действую - щей функцией управления в любой экономической системе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Анализ литературных источников позволил установить, что понятие "управленческое решение" многозначно и используется, по крайней мере, для обозначения: процесса, протекающего во времени и осуществляемого в несколько этапов (поиск и анализ необходимой информации, разработка, согласование, принятие, утверждение и реализация управленческого решения); явления (результата, акта выбора), проявляющегося в разнообразных формах (закон, указ, постановление, распоряжение, приказ, план).

Управленческое решение в представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), который определяет программу деятельности предприятия по эффективному разрешению назревшей проблемы.

В настоящее время управленческие решения классифицируют по многочисленным основаниям, а именно: по функциональной направленности, по субъекту принятия, по причинам возникновения, по способу функции, по масштабам воздействия, по степени регламентации, по времени действий, по направлению воздействия, по степени определенности, по характеру творчества.

 Одна из наиболее традиционных моделей процесса разработки управленческого решения состоит из следующих этапов: подготовка управленческого решения, принятие управленческого решения, реализация управленческого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  Библиографический список

 

1	Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2008.
2	Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2007
3	Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — М.: ДЕЛО, 2008.
4	Михайлов В. И. Как принимать решения: Учеб. пособие. — СПб.: Химера, 2008.
5	Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008.