Процесс принятия управленческих решений: его модели и методы

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. 

Для того чтобы  быть эффективным, т.е. достигать некоторых  поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

- единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения; 

- краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

- своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

- ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения.

Теоретики и многие специалисты, занимающиеся практикой подготовки и принятия управленческих решений, сформулировали причины, приводящие к низкому качеству исполнения управленческих решений:         -  большое количество принимаемых решений, часть которых фактически не выполняется, что понижает их эффективность;                         -  вновь принимаемые управленческие решения не учитывают предыдущих;           - вновь принимаемые управленческие решения дублируют существующий организационный порядок;             - изменение цели решения в процессе его движения по иерархической лестнице в соответствии с расхождением интересов различных уровней управления;      -  недостаточно разработан процесс подготовки и принятия решений:             - отсутствие процедуры согласования управленческих решений с их исполнителями;    - несоблюдение стандартов делопроизводства, отсутствие элементов организации исполнения (сроков исполнения и т. д.);           -  назначение нереальных заранее невыполнимых сроков;       -  низкий удельный вес стратегических управленческих решений;       - недостаточное информационное обеспечение для принятия решений;

Можно привести пример фирмы ИООО «ГринТранс», которое преимущественно занимается международными перевозками. Управленческие решения в ИООО «ГринТранс» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что не допустимо для данного предприятие, т.к. оно в транспортной отрасли. Принимаемые решения как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Для успешной реализации решения, руководитель ИООО «ГринТранс» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.[8]

2. Методы и модели принятия решений.

2.1. Принципы и  этапы процесса принятия управленческих  решений.

В основе процесса принятия решений, по управлению фирмой лежат несколько принципов, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Принципы принятия решений:

Принцип системности. Менеджмент охватывает всю систему  с учетом внешних и внутренних воздействий.

Принцип применимости. Менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действиям для  всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип ответственности. Принимающий решение несет ответственность  за результаты реализации принимаемых  решений.

Принцип оптимальной  информированности. Решения достижимы  лишь тогда, когда им соответствует  достаточная информационная база.

Принцип соразмерности прав и обязанностей. Предполагает распределение обязанностей между руководителем и исполнителем.

Принцип системности. Многие предприятия  работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них  наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.       Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.    В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее разделение на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.   Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.    Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.    Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.     Можно привести пример фирмы  ЗАО «Барнаульский комбинат железобетонных изделий». Фирме необходимо разрешение сложившегося противоречия между объективным возрастанием роли управления человеческими ресурсами в обеспечении эффективной работы предприятий и отсутствием на практике адекватных изменений в данной сфере управления.            В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой работы на практике предопределяет необходимость определения эффективных способов разрешения сложившихся в данной области проблем и противоречий. [9]         Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.     Примером может быть бизнес «Дао Toyota». Toyota борется, и небезуспешно, за мировое лидерство с Volkswagen Group — 50 млн авто в год.  У организации свои принципы работы. Вот некоторые из них:      1)принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Использовать системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознать свое место в истории компании и стараться вывести ее на более высокий уровень. Работать над организацией, совершенствовать и перестраивать ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов;           2)распределять объем работы равномерно;      3)сделать остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество;    4)принимать все решения не торопясь, взвесив все возможные варианты и т.д. [10] Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает  нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.      Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).        Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.    Принцип творчества. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.        Пример компании Apple. Пользователи Mac, iPhone, iPad понимают, что с этими устройствами работать гораздо удобнее и приятнее, чем с теми инструментами, которые есть внутри корпораций. Задача компании – привнести это внутрь предприятия.   Во-первых, решения Apple — это удобный инструмент для представления сведений. Он обеспечивает мобильность персонала, бизнес-процессов, приложений и дает потрясающий опыт с точки зрения глубины работы с данными.  Это решения, которые касаются организации всей офисной жизни, позволяют бронировать переговорные комнаты, подключаться к видео-конференц-связи (ВКС), управлять освещением кабинетов, искать контакты коллег, и т. д.      Мобильность особенно востребована там, где требуется дистанционный доступ к различного рода информации. Это и медицина, и ритейл, и "живущие" в командировках топ-менеджеры. Для них предлагаются очень мощное решение — myDashboard, позволяющее получать в удобном виде всю информацию о текущих делах предприятия по основным показателям эффективности.         Второе направление для применения продуктов Apple — работа "в полях". Это складской учет с использованием меток RFID, мониторинг производственного процесса, когда в реальном времени известно, что происходит на конкретном станке и т. д. [11] Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало.         Пример ЗАО «АКОМ» – крупнейший поставщик аккумуляторных батарей для российской автомобильной промышленности.        Сейчас перед руководством ГК «АКОМ» стоит стратегическая задача формирования организационной структуры в виде управляющей компании группы предприятий и проведения внутреннего аудита системы принятия управленческих решений и их исполнения. В связи с этим и возникла необходимость в проекте «Структурирование холдинговой структуры в ГК «АКОМ» и создание Управляющей Компании». По оценкам специалистов ГК «АКОМ», потребность в проведении проекта возникла по причине недостаточной управляемости группы компаний. Существующая система управления не обеспечивает необходимую визуализацию бизнес-процессов для принятия управленческих решений. [12]       Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).    Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем - не их дело.        Процесс подготовки и принятия рационального решения включает в себя целую последовательность взаимосвязанных шагов. Можно представить этот процесс, как пять взаимосвязанных этапа. Хотя в действительности фактическое число этапов определяется самой проблемой.           Первый этап – диагностика проблемы. Диагностика - процесс, на котором менеджеры  анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный.           Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.            Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.           Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли. Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников”.           Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.           Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация -  это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.  Второй этап – формулировка ограничений и критериев для принятия решений. Ограничения – это всё то, что сужает возможности выбора. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.        В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.        Третий этап – выявление альтернатив. В идеале руководитель должен выявить все возможные альтернативы, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике число альтернатив для более глубокого рассмотрения, ограничиваются несколькими. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.      Четвертый этап – оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.         Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений.   При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Пятый этап – выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативы результатом, учитывая при этом вероятность её реализации. Если решение не может быть реализовано на практике, то принимать его не следует.      Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы, благодаря сделанному выбору. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходит до и после реализации решений, позволяет руководителю скорректировать его, пока организация не потерпела  значительного ущерба. Оценка решения руководства выполняется с помощью функций контроля.

2.2. Модели принятия решений.        Все подходы менеджеров принятия решений подразделяются на три модели: классическую, административную и политическую. Каждый менеджер делает выбор, который определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска, неуверенности или неопределенности ситуации, а также с учетом изменения внешней среды.         Классическая модель наиболее адекватна программируемым решением ситуации, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятность исходов. Эта модель основывается на экономических положениях. Управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации.       В ее основе лежат следующие предположения:                                         1. Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных, только определенных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.            2.Критерии оценки альтернатив известны. Лицо, принимающий решения, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.                 3. Лицо, принимающий решение, стремится к определенности, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.                  4. Лицо, принимающий решение, действует логично и рационально. Его выбор наилучшим образом соответствует достижению цели организации.                    Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Данная модель побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, как пример, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи. Пример классической модели принятия решений- SABER Group, создававшаяся как система контроля бронирования билетов авиакомпании American Airlines. SABRE Group, создавшаяся как система контроля онлайнового бронирования авиабилетов, ныне включает ряд оказывающих различные информационные услуги компаний.  Деятельность SABRE можно проиллюстрировать на примере разработанной для American Airlines системы управления доходностью. American Airlines обслуживает свыше 4 тыс. рейсов в день, причем на каждом из них предлагается несколько тарифов (классов), а резервирование начинается за 330 дней до вылета. Задача управления доходностью состоит в том, чтобы спрогнозировать спрос на разные классы билетов и оптимизировать решение: продавать ли билеты заранее, но дешевле, чем готов платить покупатель, или подождать пика спроса и реализовать их по более высоким ценам. По оценкам SABRE, применение компьютерной системы приносит American Airlines почти 1 млрд. дол. дополнительного дохода в год. [13]            Административная модель. Данная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности).          Управление фирмой осуществляет группа руководителей, способность которых к рациональным действиям ограничена недостатком знаний обо всех последствиях принимаемых решений, а также личными качествами и общественными связями. Кроме того, входящие в группу лица не могут выбрать самую лучшую альтернативу и должны быть согласны с альтернативой удовлетворительной. Именно поэтому некоторые фирмы не стремятся к максимизации прибыли, а стараются найти приемлемые решения наиболее актуальных проблем.          Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:        1.Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.        2.Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.           3.Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями.    4.Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти- из-за нечеткости критериев максимизации. Данная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные, влияющие на рациональность выбора ограничения.                     Политическая модель - используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создают коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенными цели менеджерами. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия, предлагаемого ими варианта.        Данная модель основана на следующих предположениях:    1. Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег.       2. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.           3. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.     4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.    2.3. Методы принятия решений.       Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.            Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу, которая и организует по поручению лица, принимающего решение, деятельность экспертов, объединенных в экспертную комиссию.            Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки – это оценки одного специалиста.         Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.      Наиболее распространен метод экспертных оценок "мозговой штурм" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.           Например, компании ООО «Телеграф» потребовалось изыскать финансовые средства для своего дальнейшего развития (расширения ассортимента товаров). В начальный период существования этой организации сотрудники отдела продаж получали предельный процент от сделок и, следовательно, довольно высокие заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство поставило задачу снизить процент от сделок и направить деньги на развитие, что вызвало сопротивление сотрудников отдела продаж и формирование потенциальной текучести в их подразделении. Люди говорили, что если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из фирмы. А уход сотрудников ведущего подразделения – это, по существу, реальная угроза банкротства организации. Поэтому во время «мозгового штурма» необходимо было обсудить стратегический план развития. [16]      Следующий метод -  метод Дельфы. Используется, когда сбор группы невозможен. Принятие решения происходит путем определения общего мнения, участвующих в анкетном опросе людей. Анкетирование происходит путем рассылки почтовых анкет.  Сначала составляется перечень интересующих вопросов, затем полученную анкету по почте рассылают по заранее составленному списку. Желательно чтобы участники не знали друг друга. Каждый участник отвечает на вопросы анонимно и отправляет обратно по почте. Группа специалистов обрабатывает полученные анкеты с целью выявления общего мнения. Процесс обычно проходит в два, три раунда опроса, после чего мнение участников уже не изменяется.         Метод номинальной группы. Для принятия решения формируется группа из семи, восьми человек. Участников знакомят характером рассматриваемой проблемы. Затем в течение 5 минут каждый участник, в письменной форме, предлагает свои варианты принятия решения. Через некоторое время, все участники по очереди высказывают свои идеи. За один раз можно высказать только одну идею. Далее начинается обсуждение высказанных вариантов решения проблемы. Каждая альтернатива уточняется и оценивается с положительной и отрицательной точки зрения. Потом проходит тайное голосование, в ходе которого или выбирается одна идея или ранжируется по степени значимости.           Количественные методы принятия решения. Основываются на научно – практическом подходе, которое предполагает выбор оптимального решения, путем обработки большого объема информации. При этом используется программное обеспечение. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу модели, различают:             - линейное моделирование (для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей);       - теории игр (для оценки воздействия принятого решения на конкурентов).

Заключение.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.     Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.  Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.        В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.

Список использованных источников

1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва,1997.
2. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений/ Под ред. И.И.Елисеевой, 1994.
3. Пирогова Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Ульяновск.
4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М., Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998.
5. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2001.
6. Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ – М.: МЭСИ, 2005.
7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2000. 
8. Орлов А. И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2003. 
9. Юликов Л. И. Менеджмент. Учебник. М: Издательство «Мастерство» 2002.
10. Глухов В.В. Менеджмент 3 – издание Спб. 2008.
11. http://www.coolreferat.com
12. http://www.bestrerat.ru/referat-189755.html
13. http://www.top-personal.ru/issue.html?1600
14. http://www.top-personal.ru/issue.html?3036
15. http://www.kommersant.ru/doc/1796341/print
16. http://xn----7sbb2baceheqduylb6ksc.xn--p1ai/sovmestnyj-proekt-intalev-i-akom/