Процесс принятия управленческих решений: его модели и методы

 

 

 

 

Факультет экономики и менеджмента

Специальность Экономика и управление на предприятии (торговля и общественное питание)

 

 

 

 

 

Курсовая  работа по дисциплине «Менеджмент »

на тему «Процесс принятия управленческих решений: его модели и методы»

 

 

            

 

 

 

 

 

 

                                                                                          Выполнила студентка группы Э-31

                  .

 

 

 

 

Самара, 2012

 Содержание

 

Процесс принятия управленческих решений: его методы и модели.

Введение………………………………………………………………………………………….3

1. Сущность и характерные особенности  решений……………………………………………4

1.1. Понятие решения……………………………………………………………………4

1.2. Классификация управленческих  решений………………………………………...5

1.3. Факторы, влияющие на качество  и эффективность принимаемых решений…...8

2. Методы и модели принятия решений………………………………………………………13

2.1. Принципы  и этапы процесса принятия решения………………………………..13

2.2. Модели принятия решений………………………………………………………..19

2.3. Методы принятия решений………………………………………………………..22

Заключение……………………………………………………………………………………...24

Список используемой литературы…………………………………………………………….25 
Введение.

Основным фактором системы эффективного руководства является правильное принятие решений.          Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.       Актуальность данной темы в том, что в  настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство владеет умением принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.        Цель данной работы – рассмотреть процесс принятия и реализации управленческих решений.            Объект исследования – процесс принятия и реализации управленческих решений.  Предмет исследования – формы принятия управленческих решений.   Были определены следующие задачи:         -  рассмотреть классификацию управленческих решений;                                              - рассмотреть факторы, влияющие на качество и эффективность принимаемых решений     - раскрыть принципы, этапы, модели и методы принятия решений.      Теоретическая и практическая значимость темы заключается в том, что комплексное монографическое исследование процесса принятия и реализации управленческих решений позволит выработать обоснованный научно-теоретический подход и использовать современных технологий принятия управленческих решений.

 

1.Сущность и характерные  особенности решений.

1.1. Понятие решения.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.  Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Понятие «решение» в современной  жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт  выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной  трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Под решением понимается:

- элемент множества возможных  альтернатив;

-нормативный документ, регламентирующий  деятельность системы управления;

-устные или письменные распоряжения  необходимости выполнения конкретного  действия, операции, процесса;

-регламентируемая последовательность  действий для достижения поставленной  цели;

-реакция на раздражителя.

Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп.

В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат  выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения ЛПР.

В определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений.

Управленческое решение формулируется как: продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему; выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения. Можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический, юридический, технологический.

Организационный аспект проявляется  в организации, как разработки, так  и выполнения управленческого решения.

            Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.      
            Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.       Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки).

  1.2 Классификация управленческих решений.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные  с разрешением теоретических  и практических вопросов.

Классификация решений позволяет  изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Классификация управленческих решений:

-по функциональной направленности (планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие);

-по организации (индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные);

- по причинам (ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные);

- по повторяемости выполнения (однотипные, разнотипные и инновационные  (нет альтернатив));

- по масштабам воздействия (общие  и частные)

- по времени действия (стратегические, тактические и оперативные);

- по прогнозируемым результатам  (с определенным результатом, с вероятностным исходом);

- по характеру разработки и реализации (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные);

- по методам переработки информации (алгоритмические, эвристические);

- по числу критериев (однокритериальные, многокритериальные);

- по направлению воздействия  (внутренние, внешние);

- по глубине воздействия (одноуровневые и многоуровневые);

- по ограничениям на ресурсы  (с ограничениями, без ограничений);

- по способу фиксации ( письменные, устные).

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании.

Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании. Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Организация разработки и реализации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к принятию решения весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя.                            Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке управленческих решений существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным временем подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов. Ситуационные решения вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании.  Инициативные - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные управленческие решения - более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных. Стратегические управленческие решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные управленческие решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные решения являются кратковременными.    Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат управленческого решения.   Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.         Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными.         Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.      Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.       Методы переработки информации играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного принятия решения. Такой метод называется эвристическим.         Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии. Глубина воздействия управленческих решений определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать решения только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же решения кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.       Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.           1.3 Факторы, влияющие на качество и эффективность принимаемых решений. 

Выбор управленческого решения  неоднозначен и во многом зависит  от влияния различных факторов на этот процесс. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей лица, принимающего решение. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

            Выделяют несколько факторов, которые  влияют на качество и эффективность принятия управленческих решений.       Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей лица, принимающего решения. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решений варьируется  в зависимости от степени риска, т.е. уровня определенности, с которой можно прогнозировать результат. Уровень определенности существует, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор; в условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью; в условиях неопределенности,  информация недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов, в зависимости от выбора. В этом случае руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

 Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы.    Информационные ограничения. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека и усваивать и использовать её ограничено, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгоды от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.       Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции.           Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.        Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.