Процесс планирования в менеджменте

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств
(текущих активов) над обязательствами.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное,так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

3 Стратегическое планирование в менеджменте

Различают три основные формы организации планирования:

                  «сверху вниз»;

                  «снизу вверх»;

                  «цели вниз - планы вверх»

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Любая фирма имеет иерархию планов. Различают:

                  последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),

                  скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,

                  жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),

                  гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Таблица 3.1

Основные черты иерархических уровней планирования

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования:

                  Стратегическое планирование (долгосрочное развитие компании с учетом планирования развития и изменения видов производства, сфер сбыта и т.п.);

                  Тактическое (среднесрочное) планирование (планирование условий хозяйственных операций, производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций и т.д.);

                  Оперативное планирование (планирование конкретных действий на краткосрочный период). (Рис 5.)

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Стратегическое планирование – это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента. В российских компаниях, где занимаются стратегическим планированием, для него созданы специальные подразделения численностью до нескольких десятков человек. Стратегический план – это пухлый документ, где будущее расписано для руководителя по определенному трафарету и с соответствующей степенью детализации.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.

Оно ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов:

                  Анализа сегодняшнего бизнеса

                  Выработки модели бизнеса завтрашнего

                  Разработки программы развития (Рис 6.)[3]

Непосредственно к планированию относятся два последних шага, но и первый очень значителен. Ведь «бизнес сегодня» и «бизнес завтра» должны описываться по одному трафарету, иначе сложно выработать программу перехода.

Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (Swot-анализ), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению её преимуществ. И все должно опираться на результаты количественных методов исследования (например, финансовой аналитики). Но для стратегического плана детализации, применяемой в swot-анализе, недостаточно. Поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, функции, менеджмент, ресурсы), которые в свою очередь тоже можно детализировать.

Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводится маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа. Таким образом, вырабатывается стратегия компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов, или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.

Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования – моделирование бизнеса будущего. Специалисты по организации бизнес-процессов должны разработать перечень производственных функций и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент – систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели (Бывает так, что маркетинговое исследование открыло для компании новый продукт, руководство дало «добро» на его выпуск, но выясняется, что не хватает финансовых или человеческих ресурсов, причем взять их негде. В этом случае придется повторить все с начала – и так до тех пор, пока не сойдутся концы с концами.)

Когда сформирована модель будущего бизнеса, нужно разработать программу развития. Основные её элементы – продуктовая программа, программа реструктуризации бизнес-процессов и менеджмента, перераспределения и привлечения ресурсов.

В качестве средства повышения эффективности стратегического планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.

Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.