Процесс целеполагания. Метод «дерево целей»

 

Содержание

 

Введение_________________________________________________2

Вариант №14. «Процесс целеполагания. Метод «дерево целей»».

- Миссия как основа  для выработки целей организации___________4

- Пять этапов написания  миссии организации____________________5

- Дерево целей как основной метод формирования целей организации______________________________________________________7

- Преимущества метода  управления по целям____________________9

- Роль целеполагания_______________________________________11

- Общие цели_____________________________________________13

- Долгосрочные и краткосрочные  цели________________________14

Заключение ______________________________________________16

Список использованной литературы__________________________17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В данной контрольной работе поставлено несколько целей:

- изучить и раскрыть основные положения и задачи целеполагания, как одной из задач менеджмента;

- рассмотреть порядок и подходы к разработке главной и основных общих целей организации.

В состав общих целей организации  входит генеральная цель - миссия и  несколько общеорганизационных  целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии.

Основная общая - генеральная  цель (и другие общие цели организации) формируются в форме программного заявления, которым может являться развернутая миссия или миссия в  сочетании с другими общими целями.

Относительно слова "цель" в литературе по менеджменту существует столько мнений, что стоит определиться, что цель - это просто мысленно предвосхищенный  результат. Этот образ желательного состояния, отраженный, как правило, в цифрах и качественных показателях, который делает то, чего не могут  сделать никакие ресурсы и  никакая деятельность, - а именно выполняет организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

Организующая роль выражается в том, что цель служит направлению  средств на достижение результата. Мотивирующая роль цели состоит в  том, что сама цель как таковая, без  всяких дополнительных побуждений и "промывки мозгов" мотивирует людей - правда, лишь в том случае, если результат значим для коллектива. Контролирующая роль цели заключается в том, что она  позволяет сравнить фактическое  и запланированное состояние  вещей.

Первая трудность, с которой  сталкивается любой менеджер, состоит  в том, что цели "прячутся" от него: определить цели, реально способные  продвинуть организацию или проект, вопреки популярному представлению, совсем не просто. Вторая трудность  заключается в том, что цели практически  всегда вступают в конфликт: они всегда существуют во множественном числе, и дело менеджера - классифицировать цели и определить их иерархию.

Цели можно классифицировать по сроку действия (есть перспективные, достижение которых отнесено в будущее, и есть такие, которые должны быть достигнуты в текущий момент), охвату проблемы и масштабу действия (цели стратегические и тактические), уровню (цели, значимые для одного подразделения или проекта, и цели, значимые для организации в целом). Вся совокупность целей, прежде чем быть принятой в качестве руководства к действию, должна пройти несколько тестов.

Цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, понятны для исполнителей и гибки (показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью). Значение обратной связи трудно переоценить. В условиях свободной рыночной экономики для управления характерна корректировка или даже резкая смена целей. И то, и другое происходит под воздействием внешней среды. Естественно, что в этих условиях менеджеры должны быть стратегами.

Стратегия - это определенный на достаточно долгий период комплекс ориентиров и направлений, правил деятельности, обеспечивающих организации или  проекту стабильные экономические  показатели и их рост. Подразумевается, что в основе роста - сохранение и  оттачивание конкурентных преимуществ  компании, повышение эффективности  на всех сторон уровнях. Очень важна  роль критериев, по которым оценивается  уровень достижения цели. Она огромна. По мнению многих экспертов в сфере  менеджмента, если отсутствуют такие  критерии, отсутствует и цель. Но разработать критерии часто бывает не менее трудно, чем определить цель. Сложность такого измерения  объясняется тем, что цели, как  правило, характеризуются массой параметров, и неуспех на одном направлении  легко соседствует с успехом  на другом. Тем не менее, реальное достижение цели - это продвижение по всем фронтам  к намеченному образу.

Процесс целепологания. Метод «дерево целей»

 

Миссия как основа для  выработки целей организации

Миссия описывает продукты, услуги, рынки действия фирмы и  применяемые технологии, тем самым, отражая ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. При всей правильности формулировки, реальность такова, что "чувство  собственности" наемного персонала  фирм СНГ еще находится в начальной  стадии, и он не привык открыто обсуждать  ценности и приоритеты своей фирмы, класть их на бумагу, и тем более  отождествлять свои интересы и ценности с интересами фирмы. Существует также  одна неприятная истина. Если верхнее  руководство не "дозрело" до идеи стратегического планирования, не нужно  начинать разговоры о миссии организации.

Человек, не осознавший необходимость  конкретного ответа на вопрос "какой  я хочу видеть свою организацию через  год" просто не воспримет миссию организации как рабочий инструмент начальной стадии стратегического  плана. Это верхушка пирамиды стратегического  планирования, следующая принципу управления: сначала общая цель (миссия организации), затем набор стратегий для  достижения цели. Группа стратегического  планирования пишет миссию организации. Присутствие первого руководителя при написании миссии обязательно. Можно также обратиться к персоналу.

Не стоит тревожить  всех вплоть до работников охраны и  уборщиц. Группа стратегического планирования подготавливает проект миссии, сопровождает его небольшим письмом-комментарием о цели документа, его структуре, и раздает работникам фирмы с  просьбой прокомментировать его  и дать предложения по его корректировке. Затем миссия окончательно редактируется  и доводится до сведения всех работников. Здесь несколько способов - от распространения  миссии на различных печатных и сувенирных материалах, до регулярного обсуждения миссии в контексте результатов  месячных и квартальных планов. Следует ограничить миссию организации 9-10 предложениями.

В процессе написания миссии обязательно возникнет нелегкое обсуждение - что первично (акционеры  или клиенты, т.е. кого удовлетворять  в первую очередь). В философском  плане первичны клиенты и в  более широком смысле потребности  общества, но если смотреть на прямолинейную  реальность, мышление среднестатистического  менеджера работает по принципу "сначала  прибыль, потом удовлетворение потребностей клиента". Данный вопрос напрямую связан с ценностями организации, которые  устанавливаются верхним руководством на основе их собственных убеждений. Здесь нет правильных и неправильных ответов - главное, зафиксировать эти  ценности честно и открыто в миссии организации.

 

Пять этапов написания  миссии организации:

1. Определить, кто будет  писать миссию. Сделать группу  авторов управляемой по численности,  соединить опыт и генераторов  идей.

2. Определить сроки написания  миссии и время ее написания.

3. Определить, для кого  пишется миссия.

4. Выработать формат документа  (как и в какой форме он будет помещаться на обозрение публики).

5. Разработать программу  доведения и внедрения в головы  персонала миссии организации.

Так каким же образом сформулировать миссию организации, чтобы она давала четкое представление о том, чем  занимается организация, а также, чтобы  отвечала тем требованиям, которые  предъявляются к ней теми крупными иностранными компаниями, у которых  есть своя миссия. Прежде всего, при  определении своей миссии необходимо определить, в каком бизнесе находится  организация. Для этого следует  задаться следующими вопросами: каковы наши главные товары и услуги? Какими могут быть возможные замены для наших товаров и услуг? почему потребители отдают предпочтение нашим товарам и услугам и не товарам и услугам конкурентов (или наоборот)? каковы главные выгоды, которых ожидают потребители от товаров и услуг, которые мы производим?

В то же время при разработке определения своего бизнеса необходимо брать за основу потребности рынка, а не те товары и услуги, которые  организация предлагает на этот рынок. В противном случае провозглашение миссии будет слишком узким. Миссия фирмы, основанная на конкретных товарах  или услугах компании, ставит рамки  видения бизнеса. Если же за основу брать потребности рынка, то определение  бизнеса сразу расширяется. Компании с такой миссией уже не предлагают какие-либо товары и услуги своим  клиентам, а удовлетворяют их определенные потребности, а это уже гораздо  важней.

Помимо ориентации миссии на потребности рынка и потребителей, которые взаимодействуют на этом рынке, в миссии должна найти отражение  уникальность бизнеса - конкурентные преимущества перед другими компаниями. На рынках товаров и услуг действует  очень большое количество предприятий, выпускающих однотипную продукцию, и потребителю очень трудно осуществить  выбор, к какой компании обратиться, поэтому в своей миссии организация  должна гарантировать клиенту, что  именно в этой компании он сможет эффективно удовлетворить свои потребности. Декларируя миссию организации, таким образом, руководство создает клиентов для  поддержки организации в будущем.

Таким образом, в миссии организации  должна быть сосредоточена в краткой  форме вся та информация, которая  может дать стартовое представление  потребителю о сфере деятельности той или иной организации, а также  мотивировать клиентов и партнеров  на выбор из существующих альтернатив  именно этой организации.

 

 

Дерево целей как основной метод формирования целей организации

Одна из наиболее старинных  и до сих пор используемых процедур целевого управления - построение дерева целей и задач. Дерево целей - это  схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи  целей, является инструментом программно-целевого метода управления, который основывается на рассмотрении модели процесса принятия решений, включающей его структурные  элементы по уровням и связи между  ними.

В ходе построения дерева производится структуризация целей, выявляются связи  между целями и средствами их достижения. Главная цель разбивается на несколько  целей, достижение каждой из которых  позволяет организации продвинуться к достижению главной цели. Так, например, если главной целью считается  увеличение прибыли, целями второго  ряда становится увеличение объемов  продаж, повышения эффективности  процессов, и другие. Каждая из целей  второго ряда в свою очередь разбивается  на еще более частные. Частные, обозримые  операции легче выполнить, контролировать и при необходимости корректировать. Как ни проста эта истина, наверное, лишь единицы среди менеджеров никогда  не пренебрегли ею. Собственно, причины  для пренебрежения деревом цели есть: иерархия дерева статична, а статичность  никогда не отвечает требованиям  бизнеса. Если речь идет о хоть сколько-то значимом промежутке времени, состав целей, их иерархия и характеристики неизбежно  должны меняться, отвечая на реальность. Тем не менее, и статичное дерево целей полезно - как ориентир в  бурном море, без которого любой  корабль неизбежно снесет течением.

Применение метода построения "дерева целей" прежде всего, требует  четкого определения генеральной  цели и выбора принципов выделения  подцелей. При построении дерева целей  обычно выполняется экспертная оценка относительной важности его элементов  на каждом уровне. Есть множество методов  такой оценки. Это множество можно  разделить по подходу к назначению оценок экспертами на два основных подмножества: во-первых, методы назначения оценок целей в сравнении со всеми другими в рассматриваемой совокупности целей и, во-вторых, методы назначения оценок в этой совокупности в процессе парного сравнения каждой цели.

Первое подмножество в  свою очередь включает довольно много  методов и моделей оценивания относительной важности выделенных подцелей. Здесь используются различные  шкалы измерения оценок значимости, чаще всего балльные или порядковые (ранговые), которые затем пересчитываются  в относительные оценки значимости, нормированные по сумме к единице  или 100 процентам (реже к 10). Применяются  также разные подходы обеспечения  достоверности исходных оценок, получаемых от экспертов. Надежной считается широко известная методика согласования экспертных оценок Делфи, однако в отечественной практике она используется крайне редко из-за своей высокой трудоемкости и неприятия нашими, как правило, плохо стимулированными экспертами много туровых процедур экспертиз.

В случае, когда подцели  в дереве целей выделяются по принципу "что необходимо и достаточно для достижения цели вышестоящего уровня" (т.е. между подцелями имеет место  отношение конъюнкции), точные оценки относительной важности можно получить по старинной методике ПАТТЕРН. Если же в дереве целей на нижних уровнях необходимо иметь альтернативные подцели, т.е. когда вышестоящие цели декомпозируются с помощью смешанной конъюнктивной и дизъюнктивной логики, удобной методикой формирования целевой структуры и оценки относительной важности её элементов является построение информационно-прогнозного графа, нередко называемого также именем академика В.М. Глушкова, автора идеи генерации подцелей. Сущность этой идеи состоит в том, что для каждой цели эксперты определяют условия её реализации и эти условия интерпретируются как цели, также требующие необходимых условий для их реализации. Процесс генерации "условий-целей" осуществляется группой экспертов до тех пор, пока не произойдет либо "заземление" условия, означающее, что оно уже существует, либо "зависание" цели, требующее специальных исследований для выявления условий её достижения. Аппарат оценки значимости элементов информационно-прогнозного графа В.М. Глушкова разработан Л.С. Козачковым, многолетним сотрудником популярного в свое время академика.