Проблемы внедрения ИС и способы их решения

Выделение категорий затрат, изучение и определение методик  расчета себестоимости продукции (в части прямых затрат и переменных косвенных затрат).

Подготовка бизнес-процессов.

Анализ и формирование рекомендаций по совершенствованию  бизнес-процессов планирования операционной деятельности, ее исполнения, а также  ведения нормативных данных для  поддержки операционной деятельности.

Анализ и формирование рекомендаций по достижению соответствия бизнес-процессов рекомендациям  методики ИС

Разработка моделей бизнес-процессов  сбыта, производства, закупок, планирования и других, в соответствии с предметной областью проекта, на различных уровнях  иерархии плановых решений, необходимых  предприятию Заказчика бизнес-процессов, которые будут поддерживаться системой

Выбор программной системы  автоматизации планирования и учета  на производстве.

Анализ рынка программного обеспечения.

Разработка системы аналитической  отчетности, которую необходимо будет  получать средствами системы.

Разработка требований к  информационной системе.

Подготовка технического задания на выбор и внедрение  информационной системы.

Организация проведения конкурса по выбору программного обеспечения  для информационной системы.

Необходимо учитывать  уровень подготовки специалистов, которым  предстоит работать с приложением, а также назначение приложения. Если пользователи имеют большой опыт работы с программными приложениями, то можно использовать многооконный интерфейс, выпадающие меню и т. д.

Если же речь идет о сотрудниках, для которых сложно “двумя руками три кнопки нажать”, то интерфейс  системы должен быть как можно  более простым, а последовательность действий - очевидной. Аналогично, если в режиме использования критичен быстрый ввод данных, то на первое место  выходит удобство интерфейса. Имеет  смысл еще до сдачи информационной системы в эксплуатацию предоставить разработчикам возможность попробовать  себя в роли конечных пользователей.

1.5 Виды информационных  систем в организации

Так как имеются различные  интересы, особенности и уровни в  организации, существуют различные  виды информационных систем. Никакая  единственная система не может полностью  обеспечивать потребности организации  во всей информации. Организацию можно  разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и  человеческих ресурсов. Системы создаются  чтобы обслужить эти различные  организационные интересы. Различные  организационные уровни обслуживают  четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы  уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного  уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить  потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко  доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать  новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком  документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций  и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать  контроль, управление, принятие решений  и административные действия средних  менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система  управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового  отдела и отдела, финансирующего затраты  для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное  принятие решений. Они имеют тенденцию  сосредоточиться на менее структурных  решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Системы  стратегического уровня – это  инструмент помощи руководителям высшего  уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в  фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить  в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной  возможностью.

Информационные системы  могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные  функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются  собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также  имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для  управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Типичная организация  имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция  имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает  соответствующие дисплеи для  демонстрации изделий фирмы. Системы  уровня управления отслеживают ежемесячные  коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый  уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает  коммерческие тренды в течение пятилетнего  периода – обслуживает стратегический уровень

2. Внедрение

2.1 Внедрение информационных  систем. Основные проблемы и задачи

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

Большинство руководителей  управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных  данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить  описать в каком-либо виде структуру  деятельности своего предприятия или  набор положений, исходя из которых  он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в  тупик. Грамотная постановка задач  менеджмента является важнейшим  фактором, влияющим как и на успех  деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Поэтому, первое, что необходимо сделать  для того, чтобы проект внедрения  информационной системы управления предприятием оказался удачным - максимально  формализовать все те контуры  управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве  случаев, для осуществления этого  не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты  на консультантов просто не сопоставимы  с убытками от проваленного проекта  автоматизации.

Необходимость в частичной  или полной реорганизации структуры  предприятия.

Прежде чем приступать к внедрению информационной системы  управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию  его структуры и технологий ведения  бизнеса. Поэтому, одним из важнейших  этапов проекта внедрения,является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его  деятельности. На основе заключения, полученного  в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в  результате обследования обычно фиксируется  большое количество мест возникновения  необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной  структуре, устранение которых позволило  бы уменьшить производственные и  логистические издержки, а также  существенно сократить время  исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится  автоматизированный хаос. Реорганизация  может быть проведена в ряде локальных  точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении  технологии работы с информацией, и  принципов ведения бизнеса

Эффективно построенная  информационная система не может  не внести изменений в существующую технологию планирования и контроля, а так же управления процессами. Одной из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, является модули управленческого  учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение  может быть определено как центр  учета, с соответствующим уровнем  ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность  каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы управления предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную  информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме  того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или  субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо  было бы заметить, что некоторые  руководители не привыкли принимать  управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено  мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет  право на жизнь и при наличии  информационной системы управления предприятием, однако часто он негативно  отражается на объективности менеджмента. Внедрение информационной системы  управления предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного процесса, в интегрированной системе создается  автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных  системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который  должен быть исполнен к определенному  числу месяца. Заказ вводится в  систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования),счет пересылается заказчику, а заказ  направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного  вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в  модуле закупок системой создаются  заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом  оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно  к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому  каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным  за него кругом сотрудников, которые, в  случае необходимости, должны создать  управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий  или уменьшить их. Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс  и повышает качество обработки заказов, поднимает конкуренто способность  и рентабельность предприятия в  целом, а все это требует большей  собранности, компетенции и ответственности  исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться  с новым потоком заказов, и  в нее тоже нужно будет вносить  организационные и технологические  реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

2.2 Сопротивление  сотрудников предприятия

Сложности машиностроительных предприятий очень похожи на сложности  большинства российских предприятий  и написано об этом уже очень много.

Однако можно попробовать  выделить несколько довольно интересных и редко упоминаемых в прессе проблем, характерных именно для  машиностроения.

1. Кому из директоров  система больше нужна, тот пусть  и занимается ее внедрением. Часто  решение о внедрении информационной  системы является не решением  компании или хотя бы консолидированным  решением топ-менеджеров и акционеров, а решением одного из функциональных  руководителей, например, финансового  директора или директора по  производству. В таком случае  информационная система внедряется  в интересах именно данного  руководителя, большинство же топ-менеджеров  предприятия не принимает участие  в процессе внедрения и, как  следствие, может неоднозначно  оценивать как сам процесс,  так и результаты внедрения  системы в целом.

Более того, зачастую при  внедрении системы акценты могут  смещаться настолько, что для  дальнейшего комплексного внедрения  уже сделанные работы приходится серьезно переделывать. Примеры такой  автоматизации встречаются. На вопрос "Почему?" «нам надо было попробовать  сделать неправильно, чтобы все  руководство осознало, как не следует  проводить автоматизацию управления. Зато теперь все руководители понимают необходимость личного участия  в работах по комплексной автоматизации  предприятия.»

Сложно сказать, насколько  такой подход себя оправдывает, но и  оспаривать инициаторов внедрения  информационных систем на предприятии  сложно, поскольку иначе "предприятие  вообще бы не обратило внимания на вопросы  автоматизации". Фактически в описанном  случае компания на собственных ошибках  проходит обучение тому, как правильно  внедрять информационные системы, и, как  следствие, при повторных проектах руководство предприятия уже  значительно точнее понимает, каких  целей хочет добиться в результате внедрения системы, какие усилия необходимо организовать для ведения  проекта, для чего нужно приглашать профессиональных консультантов и  сколько реально может стоить проект внедрения комплексной информационной системы управления.

2. При внедрении информационной  систем управления предприятием  в большинстве случаев возникает  активное сопротивление сотрудников  на местах, которое является серьезным  препятствием для консультантов  и вполне способно сорвать  или существенно затянуть проект  внедрения Если система не  нравится сотрудникам, значит  она плохая.