Награды OOO «Макдоналдс»
За время работы на российском рынке
компания «Макдоналдс» была неоднократно
отмечена различными правительственными
и общественными наградами за разные направления
деятельности: участие в жизни общества,
благотворительность, создание и продвижение
бренда, и конечно, работа с людьми[18].
В 2001 году компания «Макдоналдс» получила
награду «Элита Российского бизнеса»,
президент компании, Хамзат Хасбулатов,
был назван лучшим менеджером в сфере
торговли, компания была отмечена за отличную
работу в сфере «Люди».
В 2002 и 2008 году компания «Макдоналдс»
в России удостоилась награды EFFIE за создание
и продвижение бренда в категории «Услуги
и цены».
Директора по таким направлениям, как
людские ресурсы, информационные технологии,
маркетинг, производство были названы
лучшими менеджерами 2002 года, по мнению
еженедельника «Компания».
В 2006 году компания была признана лучшим
работодателем России. Награда присваивается
по инициативе Торгово-промышленной палаты
Российской Федерации при поддержке Государственной
Думы за создание рабочих мест, защиту
прав работников, программы компенсаций
и льгот и трудоустройство молодежи[15].
В том же году компания «Макдоналдс» в
России получила приз «Лидер российской
экономики» за выполнение социальных
и экономических целей, установленных
президентом Российской Федерации, направленных
на экономический рост и укрепление благосостояния
России.
Компания по праву гордится наградой
«Лучший работодатель России» за 2007 год,
и «Лучший работодатель Москвы» за 2008год,
которые были присвоены по итогам независимого
исследования компании Hewitt за отличную
практику работы с людьми[17].
3. Организация процесса
высвобождения персонала в ООО
«Макдоналдс»
3.1 Характеристика кадровой
работы в ООО «Макдоналдс»
В ООО «Макдоналдс», Большая
Санкт-Петербургская, 61 (21202) кадровая работа
осуществляется следующим образом. (В
каждом ресторане есть свой работник отдела
кадров). Прием на работу проходит два
этапа.
Этап 1. Претендент заполняет
анкету, в которой он указывает свои данные
(ФИО, возраст, образование и т.д), временные
возможности откуда узнал о работе в Макдоналдс.
В зависимости от загруженности специалиста
отдела кадров анкету рассматривают в
течение максимум пяти дней. Если специалист
отдела кадров считает (она советуется
с первыми ассистентами директора), что
работник им подходит, то претендента
приглашают на первое собеседование. Его
могут провести либо специалист отдела
кадров, либо первые ассистенты директора.
Во время первого собеседования работнику
рассказывают о работе в Макдоналдс, карьерном
росте, задают вопросы. Во время собеседования
специалист заполняет специальную форму.
В случае предварительного одобрения
ему предлагают пройти второе собеседование.
По времени первое собеседование длится
не более сорока минут.
Этап 2. Второе собеседование
проводит непосредственно директор ресторана.
Оно длится не менее часа-полтора. Сразу
после знакомства с потенциальным работником
директор начинает задавать различные
вопросы. Приведу пример лишь некоторых
из них:
«Знают ли родители о том, что
ты идёшь работать в Макдоналдс?»
«В анкете ты указал временные
возможности Fool Time, что означает свободное
время. Ресторан работает с семи утра и
до 23:30. Ты действительно сможешь работать
как удобно нам?»
«Ты работаешь 5 дней подряд
и завтра у тебя долгожданный выходной,
но тут прибегаю я и прошу выйти тебя завтра
на работу. Ты согласишься выйти на работу
в свой выходной?»
«Твой любимый вид спорта.»
«О чём ты мечтаешь?»
«Если бы тебе сейчас предложили
не работать. А начать заниматься каким-нибудь
видом спорта… Что бы ты выбрал(а)?»
Решение о трудоустройстве
директор принимает не сразу. При этом
каким бы ни было её решение (положительным
или отрицательным) кандидату всегда звонят
и сообщают решение. На рассмотрение и
анализ уходит не более трёх рабочих дней.
В случае положительного решения
работнику выдают направление на прохождение
санитарной книжки. После прохождения
медицинского осмотра с работником заключается
трудовой договор(где указаны права и
обязанности сторон, должность, почасовая
ставка работника, и время испытательного
срока), работник знакомится с должностной
инструкцией, ему выдают 2 комплекта рабочей
одежды и назначают дату обучения.
На период испытательного срока
работнику выдаётся жёлтый бейджик. По
истечении испытательного срока (он длится
2 месяца) проводится аттестация паз «ККЧ
– Качество Культура Чистота» Работнику
рассказывают о принципах работы и ценностях
компании Макдоналдс. Директор узнаёт
мнение работника о качестве его обучения,
об отношении в коллективе и не осталось
ли у него каких-то нерешённых вопросов.
В случае, если у работника остались вопросы
директор ему разъясняет их и в торжественной
обстановке меняет ему жёлтый бейджик
на серебряный. После замены бейджика
директор ставит работнику цели на три
ближайших месяца, которые работник должен
выполнить. Через три месяца проводится
очередная аттестация работника и выставляется
оценка «2», «3» или «5». От этой оценки зависит
премия работника – 10, 15 или 20% от количества
отработанных часов за три месяца. Ставятся
новые цели. Если цели поставленные на
ближайшую аттестацию не выполняются,
то их переносят на следующую аттестацию
без изменений
3.2 Анализ практики высвобождения
персонала ООО «Макдоналдс»
В настоящее время в ООО «Макдоналдс»,
Большая Санкт-Петербургская,61 (21202) работает
77 человек. Ежемесячно на работу принимаются
от двух до шести человек. Однако, количество
уволившихся приближается к количеству
принятых.
Конечно, в основном, уходят
новенькие работники, не дорабатывая даже
до окончания испытательного срока. Причины
такого ухода с работы различны: кто-то
увольняется из-за сложности работы; кто-то
не рассчитывает свои силы и понимает,
что не может совмещать работу и учёбу;
кому-то не нравятся менеджеры; кого-то
не устраивает график работы, а кто-то
просто понимает, что эта работа не для
него.
Но таких работников, в которых
вложил немного усилий, не особо жаль терять.
Гораздо более сложно перенести уход из
компании работника-универсала, которого
можно поставить на любую позицию. Очень
сложно найти замену таким универсалам.
Причины их увольнения: недовольство
заработной платой, недовольство социально-психологическим
климатом в коллективе, недовольство периодическим
нарушением ТК РФ, невозможность отдохнуть
в выходные дни, межличностные конфликты
с менеджерами и коллегами.
Был проведён опрос среди увольняющихся
коллег о причине увольнения. В большинстве
случаев коллеги ответили следующим образом:
«Я устал(а) от этой фальши! От того вранья!
Мне надоело постоянно улыбаться посетителям,
как китайский болванчик! Я не хочу больше
подстраиваться под настроение директора!!!
Ты работаешь как вол, а получаешь копейки
– твой труд абсолютно не ценится! Можно
подумать, что Марина считает нас за роботов,
однако, это не так!»
Если ситуация будет складываться
таким образом, то директор просто добьется
того, что практически весь коллектив
сменится.
3.3 Совершенствование организационных
аспектов процесса увольнения
в ООО «Макдоналдс»
В настоящее время в ООО «Макдоналдс»
ситуация складывается далеко не лучшим
образом. Существует угроза «необъявленной
войны». Многие сотрудники мечтают сменить
место работы.
Два раза в год в ООО «Макдоналдс»
проводят собрание работников. В конце
собрания работникам выдают опросники,
в которых предлагается ответить откровенно
на ряд вопросов. При этом на вопросы отвечают
по пятибалльной шкале. Есть вопросы, на
которые даются и варианты ответа от «совсем
не согласен» до «полностью согласен»
и необходимо лишь в соответствующем месте
поставить галочку. Отдельно выделен вопрос:
«Порекомендовали ли Вы своим друзьям
работать в Макдоналдс?» В самом конце
задан вопрос: «Напишите, что Вам не нравится
в работе в «Макдоналдс»?» Однако такие
опросники не могут раскрыть истинного
мнения работника, так как никто и никогда
не отвечал на них правду (люди просто
боятся испортить отношения с директором).
Система ООО «Макдоналдс» создана таким
образом, что попадая в неё работники начинают
активно врать, что всё хорошо и их всё
устраивает.
После проведённого опроса
были выявлены истинные причины увольнения
работников. Среди них: недовольство графиком
работы (не соблюдается режим выходных
дней. Считается вполне нормальным поставить
работника перед фактом, что он завтра
работает, хотя у него по графику выходной.
Можно позвонить и разбудить работника
в половине седьмого утра или в одиннадцатом
часу вечера); из этой причины вытекает
следующая – недовольство заработной
платой (некоторые работают больше, а получают
на равнее со всеми). Немаловажной является
и то, что некоторые менеджеры морально
давят работников. Ну а главной причиной
увольнения хороших работников-универсалов
является непонимание их директором (человеческий
фактор там на нуле), а ещё то, что работникам
постоянно приходится работать под настроение
директора. Вот только директор этого
не понимает и искренне удивляется тому,
что от неё уходят хорошие специалисты.
Для того, чтобы снизить текучесть
кадров и улучшить социально-психологический
климат в коллективе считаю целесообразным
поступить следующим образом:
- составлять расписание
с учётом временных возможностей
работников, чтобы они работали одинаковое
количество времени и выкладывать расписание
на следующую неделю не позднее среды,
чтобы работники (если что) успели бы найти
себе замену;
- директору присмотреться
к тем менеджерам, которые морально давят
работников и провести с ними разъяснительную
беседу;
- самому директору во
избежание конфликтных ситуаций
оставлять своё плохое настроение
дома, а не переносить на работу.
Также научиться понимать работников
и входить в их положение;
- проводить адаптацию
персонала, ввести наставничество.
Заключение
Сегодня текучесть кадров –
также одна из многих проблем, с которыми
сталкиваются современные предприятия.
Высокий уровень текучести
кадров почти всегда указывает на серьезные
недостатки в управлении персоналом и
в управлении предприятием в целом, это
своего рода индикатор неблагополучия,
хотя в некоторых случаях уровень текучести
высок из-за специфики производства.
Однако последствия текучести
кадров зависят как от её количественного
размера, так и от качественного состава
уволившихся (уволенных) сотрудников организации.
Поэтому основу концепции снижения текучести
персонала должен составлять не только
обеспечение повышения эффективности
деятельности организации в целом, но
и повсеместное развитие её кадрового
потенциала по сравнению с изменениями
внешней среды, а также программы по адаптации
принятого персонала.
При регулировании текучести
персонала необходимо выдерживать определённые
пропорции в рамках различных категорий
персонала, стремясь к формированию рационального
кадрового состава организации.
В главе 3 «Организация процесса
высвобождения персонала в организации»
даётся характеристика кадровой работы
в ООО «Макдоналдс», а также выявляются
причины высвобождение персонала в ООО
«Макдоналдс».
Анализируя реальные причины
увольнения работников по собственному
желанию можно сделать вывод о необходимости
срочного принятия мер по оптимизации
текучести персонала. Сама компания ценит
своих сотрудников (на 5 лет работы дарит
сотрудникам золотую подвеску, на 10 –
кольцо с бриллиантом из того же металла,
на 15 лет работы дают путёвку на двоих
в жаркую страну), но директора ресторанов
не совсем ценят своих сотрудников.
Для того, чтобы снизить текучесть
кадров и улучшить социально-психологический
климат в коллективе считаю целесообразным
поступить следующим образом:
- составлять расписание
с учётом временных возможностей
работников, чтобы они работали одинаковое
количество времени и выкладывать расписание
на следующую неделю не позднее среды,
чтобы работники (если что) успели бы найти
себе замену;
- директору присмотреться
к тем менеджерам, которые морально
давят работников и провести с ними
разъяснительную беседу;
- самому директору во
избежание конфликтных ситуаций
оставлять своё плохое настроение
дома, а не переносить на работу.
Также научиться понимать работников
и входить в их положение.
При условии выполнения данных
рекомендаций ситуация в ООО «Макдоналдс»
изменится в лучшую сторону. Текучесть
кадров значительно снизится и работникам
станет намного легче работать.
Список используемой литературы
1. Аверченко Л.К., Парфенова
З.А. Психология управления: Практикум
для руководителей и менеджеров по персоналу.
- Новосибирск: СибАГС, 2003.- 251с.
2. Артеменко В.Г., Беллендир М.В.
Основы бизнеса. - М.: ДИС, 2002. - 315с.
3. Варданян И. «Плотность мотиваций»
как часть эффективной системы управления
персоналом // Служба кадров и персонал
№ 4. 2006.