Проблемы стратегического управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение

Теоретические вопросы:

1. Проблемы стратегического управления.
2. Понятие и преимущества диверсификации.
3. Стадии выполнения стратегии.

Прикладные задания:

1. Формулирование миссии и построение дерева целей организации.
2. Анализ внешней среды предприятия. Проведение PEST – анализа.
3. Анализ внутренней среды предприятия. Построение цепочки ценностей Портера.
4. Формирование матрицы SWOT – анализа.
5. Разработка продуктовой стратегии предприятия.

 

 

Введение

Жёсткая конкуренция на рынке, ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, борьба за ресурсы, развитие информационных сетей, новые возможности для бизнеса благодаря развитию НТР, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов потребителей, а так же ряд других причин привели к резкому росту интереса к стратегическому управлению, так называемому стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений. Несмотря на то, что примеры использования стратегического подхода к управлению организациями прослеживаются ещё в 20–30-х годах прошлого столетия, а понятие стратегии вошло в лексикон менеджеров в 50-е годы, некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических направлений развития и их оценке в управлении.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному – это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих её позиции на рынке и повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

 

Теоретические вопросы

1. Проблемы стратегического управления.

 

Можно выделить следующие три основные проблемы стратегического менеджмента:

1. отсутствие стратегического менеджмента как системы управления;
2. отсутствие стратегии;
3. отсутствие механизма реализации стратегии.

Естественно, что любой компании приходится принимать стратегические решения вне зависимости от того, есть у нее система стратегического менеджмента или нет. Это просто требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения: на основе продуманной стратегии или в перерыве между решением текущих задач – это каждая компания для себя решает сама.

К сожалению, для большинства компаний стратегический менеджмент пока рассматривается как что-то такое заоблачное, нереальное и не имеющее отношения к практике. Для некоторых компаний даже сами термины являются не понятными.

Отсутствие стратегии

Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьезной проблемой, как отсутствие технологии разработки стратегии компании на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры компании осознают, что, даже если они будут принимать все возможные методики, это вовсе не дает 100% гарантии того, что они получат самую эффективную стратегию.

Оказывается, нужно научиться, так сказать, "вручную" формировать стратегию на основе результатов стратегического анализа. Такой психологический барьер зачастую становится тормозом дальнейшего использования системы стратегического управления. При этом в своей текущей деятельности менеджеры с этим постоянно сталкиваются, и это их уже не пугает, но, что касается стратегии, то пока это не всегда проходит. Поэтому менеджерам нужно научиться принимать стратегические решения и делать это эффективно.

Действительно, часто на практике бывает очень сложно решиться на этот следующий шаг. То есть от осознания необходимости стратегического управления до разработки стратегического плана нужно проделать определенную работу. В первую очередь это преодоление психологического барьера. Всегда кажется, что что-то новое сделать сложно или даже невозможно.

От наличия воли первого лица компании очень многое зависит. Поэтому то, как быстро компания от осознания важности стратегического менеджмента перейдет к конкретным действиям в большей степени зависит от воли и целеустремленности генерального директора.

То есть при возникновении вопросов, связанных с выделением материальных ресурсов для производства, большинство сотрудников шли напрямую к главному инженеру. Генеральный директор понимал порочность сложившейся ситуации, т.к. и ему самому приходилось решать большой объем мелких оперативных вопросов. Но с другой стороны он (и остальные топ-менеджеры) опасался того, что если он попытается часть вопросов сбросить на других, то они вообще не будут решены.

То есть вроде бы нужно заниматься вопросами развития компании, но в тоже время очень трудно в сложившейся ситуации выделить на это временные ресурсы. Таким образом, руководители этой компании никак не могли разорвать этот порочный круг.

Отсутствие механизма реализации стратегии

Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что, оказывается, даже очень хорошая стратегия вовсе не гарантирует того, что она будет реализована. Выясняется, что нужно выстроить еще и систему (механизм) развития, которая бы позволяла реализовывать разработанную стратегию.

Таким образом, кроме того, что компания должна осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, так она еще может столкнуться с вышеуказанными проблемами.

Это может привести менеджеров к тому, что они разочаруются в стратегическом управлении, при этом на самом деле ни разу не попробовав его в действии.

 

2. Понятие и преимущества диверсификации.

 

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях.

Основные источники эффекта разнообразия: многоцелевое совместное использование производственных мощностей; концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; многосторонняя подготовка работников и разнообразие полученной ими информации. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

Целесообразность диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности. При сильной позиции в конкуренции и высоких темпах роста рынка целесообразна концентрация на единственном виде бизнеса. Ослабление позиции предприятия в тех же рыночных условиях приводит к необходимости пересмотра конкурентной стратегии, объединения с другими предприятиями для усиления конкурентных преимуществ или диверсификации.

 

3. Стадии выполнения стратегии.

 

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
• Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внешнем изменении в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит  в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по управлению или уменьшению до минимума сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

 

Прикладные задания:

1. Формулирование миссии и построение дерева целей организации.

 

Основной миссией сети ресторанов Goodman является обслуживание людей в сфере питания. Сеть ресторанов Goodman — пример выстраивания эффективного бизнеса в монопродуктовой ресторанной нише. Ее менеджмент делает основную ставку на высокое качество блюд и безошибочный сервис.

В декабре 2013-го открылся новый «флагманский» Goodman в Охотном Ряду, а 28 февраля — очередной ресторан сети на Павелецкой площади. Больше всего ресторанов Goodman сегодня в Москве (13) и в Лондоне (3). По одному ресторану в Киеве, Новосибирске и Цюрихе. C середины 2011 года ресторан в Новосибирске начал работать по схеме франчайзинга. В 2004 году, когда был открыт первый стейк-хаус на Тверской улице в здании Театра Станиславского, Goodman сразу же начал агрессивную рекламную кампанию. Зимой 2005-го в «главном» Goodman на Тверской открылась… зимняя веранда. При входе на веранду висели ватники и стояли валенки больших размеров, чтобы гости могли надеть их прямо поверх обуви. Даже в кризисном 2009-м Зельман не пожалел денег, чтобы выделиться. Сеть Goodman провела кампанию «Ешь стейки. Будь человеком»: в ресторанах перед клиентами предстали люди в одежде из натурального мяса.

Целями сети ресторанов Goodman являются несомненно, расширение, открытие новых ресторанов в том числе в регионах, внедрение новых технологий, качественно новые разработки меню и обслуживания посетителей.

Миссией для него может служить улучшение обслуживания гостей, обучение персонала, увеличение прибыли.

Дерево целей сети ресторанов Goodman.

Поддерживать и повышать качество обслуживания гостей

Найти альтернативные источники снабжения (на территории РФ)

Открыть новые рестораны сети, в том числе в регионах

Улучшить качество обучения персонала

Внедрить новую маркетинговую систему (улучшить качество рекламы)

Повысить прибыль за счет достижения всех предыдущих целей

 

2. Анализ внешней среды предприятия. Проведение PEST – анализа.

 

Группа факторов	Вес фактора (от 0 до 1)	Оценка степени влияния фактора	Взвешенная оценка
1. Политические факторы
1.1 поставки товара из-за границы	0,7	5	3,5*
1.2 политическая ситуация в стране	0,2	3	0,6*
1.3 политическая ситуация в регионе	0,1	3	0,3*
Итого *		11	4,4
2. Экономические факторы
2.1 кризис	0,6	5	3,0*
2.2 падение или стремительный рост валюты	0,2	4	0,8*
2.3 безработица	0,2	4	0,8*
Итого *		13	4,6
3. Социокультурные факторы
3.1 запрет на курение в ресторанах	0,4	4	1,6*
3.2 запрет на продажу алкогольных напитков	0,4	4	1,6*
3.3 социальные программы региона	0,2	2	0,4*
Итого *		10	3,6
4. Технологические факторы
4.1 внедрение новых технологий на кухне	0,4	5	2,0*
4.2 внедрение новых технологий в обслуживании гостей	0,3	4	1,2*
4.3 внедрение новых технологий для привлечения новых гостей	0,3	4	1,2*
Итого *		13	4,4
ИТОГО			17*