Проблемы разрешения межличностных инновационных конфликтов

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ПОНЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ. ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА 4

2. АНАЛИЗ ОТНОШЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ К НОВОВВЕДЕНИЯМ 9

2.1. Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям 9

2.2. Сущность и содержание инновационных конфликтов 13

3. РАЗРЕШЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ

КОНФЛИКТОВ 17

3.1. Проблемы разрешения межличностных инновационных конфликтов 17

3.2. Способы разрешения инновационных конфликтов 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28

Список использованных источников  29

ВВЕДЕНИЕ

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции - от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником нововведения (инновации) всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Нововведение подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полу успеха велик, и зависит это в огромной части от реакции членов коллектива на инновацию. Актуальность исследований в этой области определила тему моей работы.

1. ПОНЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ. ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Нововведение (инновация) - в социально-психологическом ракурсе рассмотрения это целенаправленное внедрение качественных изменений в большей или меньшей, но все же значительно сущностно заметной степени преобразующих реальную социальную практику актуального взаимодействия и общения. Традиционно дифференцируют социально-экономический, управленческо-организационный и чисто технологический типы нововведений. При этом, если говорить о сферах общественной жизни, то вряд ли можно назвать хотя бы одну из областей человеческой активности, где бы проблемы инноваций не являлись бы одним из наиболее острых и в то же время содержательных вопросов взаимодействия и общения членов реально функционирующих сообществ. Прежде всего, следует отметить, что процесс инноваций хоть и может быть задан, что называется, "извне" или "сверху", ни при каких обстоятельствах не может быть формализован, а ход его протекания не может быть исчерпывающе прогнозируем и предрекаем. В силу того, что в любом инновационном процессе участвуют в качестве сотрудничающих партнеров или, наоборот, противостоящих и противодействующих сторон, различные силы, заинтересованные в нововведениях и не желающие подобных изменений, человеческий, а точнее межличностный и межгрупповой фактор, как правило, играет не менее значимую роль, чем содержательные характеристики самого проводимого нововведения. Как показывают специальные психологические и, прежде всего, социально-психологические исследования, наибольшее сопротивление, неприятие вызывают не глобальные инновации, а попытки провести локальные, частичные изменения в группе или организации в тех случаях, когда члены реально функционирующего сообщества выступают в качестве объектов осуществляемых воздействий и воспринимают оказываемое влияние как своего рода лишение их субъектности.

Наиболее значим "удельный вес" собственно социально-психологической составляющей инновационного процесса в нововведениях социально-экономического и управленческо-организационного типа. Это обусловлено самой природой такого рода нововведений, как правило, означающих отказ от существующих "ментальных моделей" организации и замену их более адекватными меняющимся условиям функционирования1. При этом специалисты в области организационного развития выделяют три типа инноваций в соответствии с концепцией "созидательного разрушения" американского ученого А. Шумпетера: "К первому уровню относятся трансформационные, или революционные инновации, отвечающие концепции Шумпетера об исторических и необратимых изменениях существующего порядка вещей. Второй уровень представляют значимые инновационные процессы, предполагающие необходимость не столь масштабных изменений, как в вышеупомянутой концепции Шумпетера, но все-таки вызывающие довольно большое изменение существующего порядка вещей. Третий уровень представлен эволюционными инновациями, которые являются движущей силой ежедневных изменений большинства корпораций"2. Данную типологию можно наглядно проиллюстрировать примерами из истории психологии. Так, выдвинутая З. Фрейдом идея бессознательного и разработка им психоаналитического метода лечения неврозов кардинально и необратимо изменили представления о психике, во многом предопределив тем самым все дальнейшее развитие психологической науки. Иными словами, мы имеем здесь дело с революционной инновацией. Создание в психоаналитической парадигме оригинальных развернутых концепций, таких как аналитическая психология, психосоциальный подход, межличностный психоанализ и др., правомерно рассматривать в качестве значимых инноваций в психологии. Наконец, технологические нововведения, к примеру, упрощение психоаналитической процедуры, использование групповых форм психоаналитической работы и т. п. являются в данном контексте примерами эволюционными инновациями.

Применительно к организационным и бизнес-процессам уровень инноваций определяется двумя факторами: степенью их новизны и масштабом изменения финансовых условий, связанных с их внедрением3. Эволюционные инновации не обладают высокой степенью новизны ни в глазах производителя, ни в глазах потребителя и, как правило, не оказывают большого влияния на рынок; значимые - воспринимаются производителем или потребителем как нечто новое и могут произвести более ощутимый экономический эффект. А трансформационные инновации приводят к появлению совершенно новых конструкций или производственных процессов и оказывают влияние на все стороны жизни.

На основе анализа результатов данных, полученных в ходе лонгитюдного исследования условий рыночной эффективности крупнейших американских компаний, Р. Фостер и С. Каплан вывели интересную закономерность, дающую представления о "количественных" различиях между тремя типами инноваций с точки зрения степени их новизны, результатов внедрения, а также уровня неопределенности (по сути дела, величины риска) в процессе их разработки и реализации. Как они указывают, "...шкала оценки инновационных процессов имеет скорее логарифмический, чем линейный характер. Внедрение значимых инноваций часто вызывает изменения рыночной эффективности, примерно на порядок отличающиеся от последствий эволюционных, и приводят к соответствующим изменениям финансового состояния рынка (при десятикратном увеличении степени неопределенности). Кроме того, значимые инновационные процессы часто порождают новые: стоит им начаться, как вслед за ними возникают другие (иногда этот эффект называют положительной реакцией). Трансформационные инновации имеют на порядок больший масштаб, чем значимые. Эти процессы разрушают социальную ткань (и ткань рынка) намного эффективнее, чем эволюционные инновации.

Существенно важно, что изложенная закономерность справедлива и при оценке удельного веса социально-психологической составляющей в инновационном процессе4. Так, при разработке и внедрении эволюционных нововведений, ключевым компонентом которых чаще всего являются новшества технологического характера, социально-психологическая составляющая минимальна, хотя обычно и имеет место, прежде всего, при разработке систем мотивации персонала, целенаправленно ориентированных на поощрение и развитие рационализаторской деятельности. Примером может служить получившая широкую известность политика японских автомобилестроительных компаний, предусматривающая поощрение за любые рационализаторские предложения сотрудников, в том числе и за те, которые в конечном итоге признаются нецелесообразными. Следует также отметить, что разработка эволюционных инноваций укладывается в схему "вызов" - "решение" - "проверка". В рамках данной в сути своей реактивной (проблемы решаются по мере их поступления) схемы основным ресурсом при разработке нововведения, как правило, являются предшествующий опыт и предметная компетентность авторов инновации. При этом на первый план выступает так называемое конвергентное мышление, отличающее ту часть интеллекта, которая может быть оценена с помощью IQ-тестов. Вполне понятно, что данный подход не только имеет очевидный социально-психологический подтекст, но и попросту невозможен без таких социально-психологических навыков субъектов деятельности, как эффективные работа в группе и коммуникация, продуктивное разрешение конфликтных ситуаций, толерантность к критике и ассертивное поведение, делегирование полномочий и т. д.

Не менее важным является учет социально-психологических аспектов при сборе и анализе фактов в процессе разработки революционных инноваций, которые в противном случае практически обречены на неудачу5. Подтверждением данного тезиса могут служить многочисленные примеры из истории крупнейших бизнес-катастроф. Одной из наиболее впечатляющих стал крах сверхамбициозного проекта "Иридиум", осуществленного в 90-е гг. прошлого века компанией "Моторола". Целью проекта было создание глобальной системы спутниковой телефонной связи, а его стоимость оценивалась в 5 млрд. долларов. В результате "первого ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Iridium с помощью рекламной компании, на которую было потрачено 180 млн. долларов, показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи... К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего десять тысяч абонентских договоров... Смысл проекта Iridium будет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалования топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма, возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет большинство жителей планеты Земля"6.

Завершая исследование процесса разработки революционных инноваций, нельзя не заметить, что для их окончательного оформления и внедрения, наряду с дивергентным, требуется и конвергентное мышление, поскольку по завершении творческого процесса совершенно необходимы принятие на основе имеющихся альтернатив окончательного решения и его эмпирическая проверка. Быстрые и безболезненные "переключения" такого рода опять-таки свойственны группам высокого уровня социально-психологического развития.

2 АНАЛИЗ ОТНОШЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ К НОВОВВЕДЕНИЯМ

2.1.Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

Отношение персонала к нововведениям определяется целым рядом факторов. Их можно систематизировать в определенной последовательности:

1. Параметры организационных  изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

• На этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное – к организационно-управленческим; на этапе внедрения – наоборот.
• Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию.
• При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно.
• Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки.
• Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
• Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям – инициацию недовольства текущей ситуацией.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

• Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части – с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной «кристаллизацией» в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел. 
• Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.
• Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к восстановлению равновесия.
• Эффективной является корпоративная культура, в которой изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.

3. Факторы макросреды7 (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.

• Значимое воздействие на характер отношения к изменениям оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация.
• Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом8.