Проблемы разработки и реализации конкурентных стратегий

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться  по определенным критериям. Эти  критерии могут быть сгруппированы  следующим образом:

-                   Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

-                   Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

-                   Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

-                   Приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

-                   Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам  оценки стратегии. Оценка сама  по себе не является завершающим  этапом. Она должна направлять  решения о выборе стратегии  и способствовать определению  ее действенности. Для этого  должны быть разработаны соответствующие  системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной  информации. 

В оценке стратегии  существуют определенные трудности. Они могут  быть представлены следующими причинами.

-                   Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

-                   Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

-                   Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

-                   Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладок и непроизводительности.

-                   Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

-                   Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо. 

Использование Бенчмаркинг в  реализации конкурентных стратегий. 

Бенчмаркинг — это  методика сопоставления эффективности  хозяйственной деятельности исследуемой  компании и компании, являющейся лидером  в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

-                   поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

-                   количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

-                   разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам  данного метода следует отнести  то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие  направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует  руководство к достижению более  высоких показателей эффективности  функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений  в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая  ее более ориентированной на внешнее  окружение. Методика сопоставления  эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов:

1. Выделение областей  хозяйственной деятельности. Основная  цель данного этапа состоит  в том, чтобы выявить эти  области и расставить их по  порядку значимости в соответствии  со следующими критериями:

-                   области, которые являются основными источниками затрат;

-                   виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

-                   области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

-                   ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют  много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности  начинается с одного-двух важнейших  подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей  (индикаторов) эффективности хозяйственной  деятельности. Эти показатели можно  условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные  показатели включают в себя  переменные издержки (стоимость  сырья, расходы на заработную  плату, уровень компенсационных  выплат и т.п.) и маркетинговые  индикаторы (длина товарной линии,  набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические  показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью  в той или иной области. Обычно  такие компании входят в одну  из четырех возможных категорий:  прямые конкуренты; конкуренты, действующие  на других сегментах рынка;  конкуренты; компании из других  отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность  их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка  и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых  подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам  должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений  для повышения эффективности  исполнения какой-либо операции. После  того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие  компании и по каким показателям  использовать для сопоставления  с учетом следующего: ограничить число  компаний до трех-четырех; компании должны быть разнообразны по видам деятельности; выбирать компании с наилучшими показателями; обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации  о компаниях, используемых в  процессе сопоставления. Информацию  можно получить из трех основных  источников:

-                   публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты и т.п.;

-                   обмен информацией (конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);

-                   интервью-опрос клиентов, поставщиков, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор  этих источников и оценка достоверности  получаемой информации.

5. Сбор информации  о самой компании. Наибольшую  трудность здесь составляет не  сам собственно сбор информации, а форма представления этой  информации. Обычно формы представления  данных из внешних и внутренних  источников сильно различаются  (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры  и т.п.).

6. Разработка программы  действий. Действия должны быть  направлены на то, чтобы достичь  уровня эффективности конкурентов.  Обычно программа действий подпадает  под одну из четырех категорий:

-                   «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

-                   «Скопировать» конкурентов. Основная цель - имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

-                   «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.

-                   «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и  оценка результатов. Основная  цель этой процедуры – придать  процессу сбора и анализа информации  непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления  операционной эффективности, нуждается  в том, чтобы проводить оценку  результатов, как минимум, раз  в год. Это обусловлено следующими  причинами:

-                   изменение динамики отрасли;

-                   появление новых конкурентов;

-                   конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

-                   применяемая стратегия не привела к успеху. 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.