Проблемы разработки и реализации конкурентных стратегий

    Саратовский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского 
 
 
 
 

                                   Курсовая работа 

                                                       На тему:

«Проблемы разработки и реализации конкурентных стратегий» 
 
 
 

                                                                                                        Факультет:  экономический

                                                                           Специальность:  менеджмент организации

                                                                                           Выполнила:  студентка 371 группы 

                                                                                                                              Руденская Инна 
 
 

                                                    Саратов 2012

Содержание 

1. Введение
2. Глава 1. Проблемы разработки и реализации конкурентных стратегий
1. Разработка конкурентных стратегий
2. Реализация конкурентных стратегий
3. Глава 2.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

В настоящее время  проблема разработки конкурентных стратегий, несмотря на относительно большое число  научных работ по данному вопросу, изучена недостаточно хорошо. Проблема же стратегического управления предприятия, одним из элементов которого и  являются конкурентные стратегии, –  в любое время является актуальной. В условиях завершившегося глобального  финансово-экономического кризиса  руководители многих предприятий испытывают потребность в эффективных конкурентных стратегиях, которые бы соответствовали  современным рыночным условиям.

Долгосрочная эффективная  работа любого предприятия, его экономический  рост определяются правильным выбором  стратегических ориентиров, позволяющих  наилучшим образом реализовать  потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.Ни одно предприятие не может достичь  превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам  товара и средствам его продвижения  на рынке. Необходим выбор приоритетов  и выработка стратегий, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим  способом использующей сильные стороны  деятельности предприятия.

В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

Сейчас, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Проблемы разработки и реализации конкурентных стратегий 

1.1 Разработка конкурентных  стратегий 

Механизм  разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия малого бизнеса  в современной литературе пока еще  не достаточно изучен. В общем виде он, как правило, представлен следующими шагами. 
  
Табл. 1 Процесс выбора конкурентной стратегии.

1. Цели предприятия

2. Анализ внешний факторов/Анализ  внутренних факторов

 

3. Выбор конкурентной стратегии

 

  
  
  
Для разработки полноценной конкурентной стратегии такого подхода, конечно, недостаточно. 
 

А ведь управленческие решения о стратегическом развитии бизнеса – это всегда самые  важные решения, от которых зависит  не только как конкретному малому предприятию развиваться дальше и сможет ли оно достичь успеха, а сможет ли оно вообще выжить на современном конкурентном рынке. 
  
Руководителям малых предприятий, как на стадии зарождения их бизнесов, так и на стадии роста, необходима методика разработки эффективной конкурентной стратегии. Опираясь на которую они могли бы выстраивать долговременную модель развития своего бизнеса. Ведь обычно стратегические решения в малом бизнесе принимаются интуитивно, а, следовательно, часто неверно. 
   
В целом разработка конкурентной стратегии должна начинаться с анализа отрасли и конъюнктуры. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов. И получив целостную картину, найти стратегическую позицию, заняв которую, удастся превзойти соперников. 
  
Разработка конкурентной стратегии должна отталкиваться от решения имеющихся тактических задач компании. Стратегия развития берется не откуда-то «сверху», а разрабатывается «снизу», исходя из текущих рыночных условий и нужд компании. Стратегию компании необходимо строить с самых низов, начиная с деталей. Стратегия должна подстраиваться и отталкиваться от конкретной ситуации, а не наоборот. 
  
При разработке конкурентной стратегии нужно обязательно ориентироваться на клиента. При этом важно корректировать свои действия и в зависимости от поведения конкурентов. 
  
Для предприятий малого бизнеса можно выделить общую методику разработки конкурентной стратегии, состоящую из следующих шагов (этапов). 
  
Табл. 2 Алгоритм разработки конкурентной стратегии  

1. Формулирование  проблем предприятия

2. Предварительная гипотеза о дальнейшем  развитии

3. Анализ внешней среды предприятия:  - Анализ информации о рыночных тенденциях  - Анализ информации о конкурентах

4. Анализ внутреннего состояния  компании

5. Окончательная формулировка проблем,  подлежащих разрешению

6. Изучение теоретических основ

7. Выводы из анализа изучения  теоретической литературы

8. Проведение частных маркетинговых  исследований.

9. Анализ итогов маркетинговых  исследований. Окончательная формулировка  конкурентной стратегии

10. Составление подробного плана  реализации конкурентной стратегии

11. Определение мотивационной составляющей  участников реализации конкурентной  стратегии

12. Реализация утвержденного плана  изменений

13. Подведение итогов проделанной  работы

 

  
Раскроем содержание этих этапов более  подробно. 
  
1. Выявление и формулирование проблем предприятия, задач и целей, которые перед ним стоят и которые необходимо достичь в будущем для решения имеющихся проблем. 
 

Формулировка  проблемы – это определение предмета исследования. Если исследователь не знает, что нужно изучить, следует  провести предварительную проработку для более четкой формулировки проблемы. Только после этого может быть проведено дальнейшее исследование – структурированный сбор данных и их анализ для решения конкретных задач или достижения конкретных целей малого предприятия. 
 

Успешная  конкурентная стратегия требует  ясного понимания дальнейшего направления  развития, которое позволит организации  в наилучшей степени воспользоваться  благоприятной ситуацией на рынке  и с максимальной эффективностью применить имеющиеся конкурентные преимущества. 
  
Несомненно, у любой компании много проблем. Но формирование и реализация конкурентной стратегии – это решение четко сформулированной конкретной стратегической управленческой задачи. 

 
Важно суметь правильно диагностировать  основную проблему, мешающую успешному  развитию, и решать именно ее. Неправильная формулировка проблемы приведет к неправильному  направлению построения всей конкурентной стратегии и, как следствие, ее неэффективности. 
  
2. Выдвижение предварительной гипотезы о необходимости развития предприятия в том или ином направлении, разработка и выдвижение альтернативных вариантов решения проблем и достижения поставленных целей. 
  
3. Анализ внешней окружающей среды: 
  
 Сбор и анализ информации об актуальных рыночных тенденциях. Проведение анализа отрасли (рыночной ниши) и рыночной конъюнктуры. Здесь определяется, насколько широк рынок, его текущая динамика, основные тенденции, потенциал и перспективы развития. Важно точно определить, кто является вашим клиентом и знать, что он хочет, его основные потребности. 
  
Сбор и анализ информации о конкурентах, их сильных и слабых сторонах, а также своей актуальной конкурентной позиции на рынке. На этом этапе определяется, в чем состоят ваши основные отличия от конкурентов, в чем заключаются преимущества и недостатки вашего бизнеса относительно конкурентов. 
  
Сведения о конкурентах подразумевают анализ распределения сегментов рынка между конкурентами, анализ сведений о производимых ими товарах или оказываемых услугах, рыночные цены, скидки, условия договоров, спецификации, общий объем сбыта данного продукта или услуги, каналы и условия сбыта и продвижения, стратегии маркетинга и планы по развитию. 
  
4. Анализ внутреннего состояния компании, оценка имеющегося конкурентного потенциала. Это анализ имеющихся у предприятия ресурсов. Здесь важно выяснить, есть ли у компании достаточно возможностей (материальных, интеллектуальных) для того, чтобы справиться с предварительно поставленными задачами. Если необходимых ресурсов в наличии нет, то надо определить пути их возможного получения (банковский кредит, аренда необходимых площадей или оборудования, найм квалифицированного персонала и т.п.). 
  
5. Уточнение проблем, задач и целей развития предприятия и окончательная их формулировка в соответствии с полученной информацией о внешней рыночной среде и внутреннем состоянии компании. Здесь четко формулируется проблема, подлежащая решению в результате реализации будущей конкурентной стратегии. 
   
Только после окончательной формулировки проблемы (проблем) можно переходить к непосредственным действиям по разработке конкурентной стратегии. 
  
6. Изучение теоретических основ – следующий важнейший и обязательный этап разработки конкурентной стратегии. Обязательно необходимо уделить время анализу существующих конкурентных стратегий, описанных в соответствующей научной литературе. Научные разработки в этом вопросе постоянно ведутся и совершенствуются. Приступая к созданию конкурентной стратегии конкретного предприятия важно обладать актуальной информацией в этом вопросе. 
  
7. Выводы из анализа изучения теоретических основ применительно к конкретной ситуации на предприятии. Необходимо определить, какая из изученных в теории стратегий развития может быть взята за основу для реализации в вашем конкретном случае. Через реализацию какой стратегии предприятие с наибольшей степенью вероятности сможет решить свои проблемы и достичь поставленные перед ним цели. 
  
8. Затем проводятся частные маркетинговые исследования. 
  
Маркетинговые исследования являются, по сути, основным этапом разработки конкурентной стратегии. 
  
Обычно процесс проведения маркетингового исследования состоит из следующих операций: 
  
- определение и постановка проблемы; 
- анализ вторичной информации; 
- получение первичной информации; 
- анализ данных; 
- рекомендации; 
- использование результатов. 
  
Разработчик конкурентной стратегии, обычно, сам определяет, сколько и какие именно частные исследования следует провести. Как правило, это количественные и/или качественные исследования рынка. Должно быть проведено не менее 3-4 самостоятельных исследований, например, SWOT-анализ, STEP-анализ, исследование по определению покупательских предпочтений, изучение и анализ имеющихся рисков, исследования входных отраслевых барьеров и т.п. 
  
9. Подведение и анализ итогов проведенных маркетинговых исследований. Окончательный выбор и формулировка необходимого пути развития и определение необходимых действий, выполнение которых должно будет привести к решению поставленных задач и искоренению проблем предприятия. 
   
Проведенные исследования должны подтвердить, либо опровергнуть обоснованность теоретически выбранной стратегии развития. При этом на основании полученных выводов из результатов исследований делаются конкретные рекомендации, в соответствии с которыми в разрабатываемую конкурентную стратегию вносятся необходимые коррективы. 
  
10. Затем составляется подробный план реализации разработанной конкурентной стратегии, в котором пошагово описываются все этапы необходимых изменений и ответственные за их исполнение. Все участники реализации конкурентной стратегии должны четко представлять свою роль в общем деле, выполнять все необходимые мероприятия точно и в поставленные сроки. 
 Если стратегия излишне усложнена, ее основные составляющие не будут хорошо понятны и, следовательно, правильно реализованы в подразделениях организации. 
  
11. Отдельным важным и обязательно рекомендуемым к реализации мероприятием является определение мотивационной составляющей участников реализации конкурентной стратегии. Важно понимать, что стимулирование участников процесса к качественному выполнению ими конкретных работ и достижению в срок поставленных задач будет являться дополнительной гарантией успешности воплощения всей конкурентной стратегии. Поэтому под эти цели обязательно должен быть запланирован необходимый бюджет. Каждый участник реализации конкурентной стратегии должен видеть перед собой не только задачи, но дополнительные материальные стимулы успешного выполнения этих задач. 
  
12. Непосредственная реализация утвержденного плана проведения необходимых изменений. На этом этапе ответственный за общее воплощение конкурентной стратегии осуществляет не только общую организацию всего процесса, но и, что более важно, контроль за всеми участниками реализации стратегии развития, правильным, полным и своевременным выполнением всех пунктов утвержденного плана. Полное выполнение всех пунктов плана может считаться завершением реализации новой конкурентной стратегии. 
  
Кроме того, важно, чтобы была установлена постоянная обратная связь ответственного за реализацию конкурентной стратегии со всеми участниками процесса. Это необходимо для того, чтобы лицо, принимающее решения, при необходимости всегда могло внести необходимые корректировки в цели и задачи отдельных пунктов плана. 
  

13. На последнем  этапе подводятся итоги всей проделанной работы. Выявляется, к каким результатам привели проведенные мероприятия, достигнуты ли поставленные стратегические цели, необходимые экономические показатели. Определяются какие-то новые проблемы и ставятся соответствующие новые задачи, вслед за изменением рыночной ситуации формируется новая конкурентная стратегия. 
 ¹ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2  Реализации конкурентных стратегий

 
В технологический процесс реализации конкурентных стратегий входят следующие  элементы: Зачем делать (идея, цель)? Что делать (количество и качество объекта)? Как делать (по какой технологии)? Для кого делать (потребители)? С  какими затратами (ресурсы)? Где делать (место)? Когда делать (время)? Кому делать (исполнители)? Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если специалист правильно ответил на эти вопросы, и увязал элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, он разработал верную технологию принятия решения, организовали разработку системы стратегических планов.

Оценка стратегии  является заключительным этапом стратегического  планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может  производиться по двум направлениям: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система  оценки требует наличия основных элементов:

1. Мотивация для  оценки. Прежде чем оценка сможет  быть произведена, у руководителя  организации должно возникнуть  желание оценить свои показатели  или стратегию, которую он или  его команда хотят реализовать.  Такое стремление обусловлено  осознанием того, что необходимо  достичь соответствия между организацией  и предложенной стратегией. Есть  другой потенциальный мотивирующий  фактор: если руководитель надеется  получать вознаграждение в зависимости  от соответствия показателей  поставленным задачам.

2. Информация для  оценки. Другим требованием достоверности  оценки является информация в  удобной для использования форме,  чтобы оценить предложенную стратегию,  а также ее последствия после  реализации. Для этого требуется  эффективная система сбора и  обработки управленческой информации, а также полный и достоверный  доклад о возможных результатах  предложенных стратегий и результатах  их реализации.