Проблемы повышения эффективности деятельности белорусских организаций

Оптимальная поза человека в процессе трудовой деятельности обеспечивает высокую работоспособность и производительность труда. Неправильное положение тела на рабочем месте приводит к быстрому возникновению статической усталости, снижению качества и скорости выполняемой работы, а также снижению реакции на опасности. Высокая работоспособность и жизнедеятельность организма поддерживается рациональным чередованием периодов работы, отдыха и сна человека. В течение суток организм по-разному реагирует на физическую и нервно-психическую нагрузку. С учетом этих закономерностей определяют сменность работы предприятий, начало и окончание работы в сменах, перерывы на отдых и сон.

Чередование периодов труда  и отдыха в течение недели должно регулироваться с учетом динамики работоспособности. Наивысшая работоспособность приходится на 2, 3 и 4-й день работы, в последующие дни недели она понижается, падая до минимума в последний день работы. В понедельник работоспособность относительно понижена в связи с врабатываемостью [3].

Эффект психоэмоциональной разгрузки достигается путем эстетического оформления интерьера, использования удобной мебели, позволяющей находиться в удобной расслабленной позе, трансляции специально подобранных музыкальных произведений, насыщения воздуха благотворно действующими отрицательными ионами, приема тонизирующих напитков, имитации в помещении естественно-природного окружения и воспроизведения звуков леса, морского прибоя и др. Одним из элементов психологической разгрузки является аутогенная тренировка, основанная на комплексе взаимосвязанных приемов психической саморегуляции и несложных физических упражнений со словесным самовнушением. Этот метод позволяет нормализовать психическую деятельность, эмоциональную сферу и вегетативные функции. Как показывает опыт, пребывание рабочих в комнатах психологической разгрузки способствует снижению утомляемости, появлению бодрости, хорошего настроения и улучшения самочувствия [12].

Также важным вопросом, который следует учитывать при выработке рекомендаций по повышению эффективности деятельности организаций Республики Беларусь, является то, что «по данным 2002 года, владельцем большинства белорусских предприятий является государство, т.е. фактически чиновники, которые и должны ставить цели перед наемными менеджерами - директорами.» Получается так, что над государственным предприятием выстраивается сложная иерархия управления: управления министерств, министерства, Совмин и т.д. вплоть до Президента. Очевидно, если на каждом уровне данной иерархии эффективность деятельности предприятия понимают по-разному и не имеется единой системы показателей оценки эффективности функционирования компании, то и цели для предприятия на каждом уровне могут устанавливаться различные, а, возможно, и противоречивые. Этот момент, несомненно, усложняет задачу наемного менеджера государственного предприятия, так как часто ему приходится балансировать между противоречивыми показателями. «Например, задания по снижению материальных затрат перевыполняются (на 3,1% при плане 2%) по промышленности в целом [15]. Но реальная прибыль по сравнению с тем же периодом прошлого года с учетом инфляции (рост прибыли на 19% при росте цен на 29,4%) тут же падает на 8 %, т.к. одновременно происходит рост нематериальных затрат, также планируемых правительством [16].

В случае частных предприятий  ситуация для наемного руководителя несколько упрощается: чаще всего, собственникам компании удается договориться о системе показателей эффективности, методике их измерения и их желаемом уровне. А еще чаще в нашей стране наблюдается ситуация, когда собственник компании сам же и является ее руководителем, тогда проблема противоречивых показателей, описанная выше, не возникает.

До начала 90-х годов  прошлого века многие западные компании также ориентировались только на финансовые показатели оценки эффективности управления компанией, эволюция которых представлена в таблице 1.

 

Таблица 1 - Развитие парадигмы  определения стоимости и эффективности деятельности фирмы 

1920-е годы	1970-е годы	1980-е годы	1990-е годы
-Модель Дюпона (Du Pont Model); - Рентабельность инвестиций (ROI)	-Чистая прибыль на одну акцию (EPS); -Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)	-Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); -Рентабельность акционерного капитала (ROE); -Рентабельность чистых активов (RONA); -Денежный поток (Cash Flow)	-Экономическая добавленная стоимость (EVA); -Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); -Рыночная добавленная стоимость (MVA); -Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard -BSC); -Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); -Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

 

 

С середины 80-х годов 20-го века ведущими западными компаниями в области управленческого консалтинга интенсивно используется на практике и популяризируется концепция VBM (Value Based Management) - управление, нацеленное на создание стоимости [3]. В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании.

В концепции VBM можно выделить две группы методов. К одной группе относятся показатели, имеющие финансовую направленность, такие как рыночная добавленная стоимость (MVA), экономическая добавленная стоимость (EVA и некоторые другие. Ко второй группе методов относятся методы, учитывающие также и нефинансовые показатели, например сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard).

Из всех показателей VBM экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA), наверное, является самым известным и распространенным. «EVA – это сумма прибыли компании, превышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов. В частности она определяется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного капитала (т.е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал)» [4]: 

EVA = NOPAT - CC_t (1)

где NOPAT - чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);

CC_t - сумма расходов на обслуживание капитала компании за тот же период времени. 

 

CC_t = WACC * CE (2)

где WACC - средневзвешенная стоимость собственного капитала

CE (CAPITAL EMPLOYED) - стоимостная оценка капитала

Средневзвешенная стоимость  собственного капитала рассчитывается по формуле:

WACC= Re(E/V) + Rd(D/V)(1 - tc), (3)

где Re – ставка доходности собственного (акционерного) капитала, рассчитанная, как правило, с использованием модели САРМ (Capital Asset Pricing Model - модель оценки доходности финансовых активов. Она описывает зависимость между рыночным риском и требуемой нормой прибыли финансовых активов, представляющих собой хорошо диверсифицированный портфель);

E – рыночная стоимость собственного капитала (акционерного капитала). Рассчитывается как произведение общего количества обыкновенных акций компании и цены одной акции;

D – рыночная стоимость заемного капитала. На практике часто определяется по бухгалтерской отчетности как сумма займов компании

V = E + D – суммарная рыночная стоимость займов компании и ее акционерного капитала;

Rd – ставка доходности заемного капитала компании (затраты на привлечение заемного капитала). В качестве таких затрат рассматриваются проценты по банковским кредитам и корпоративным облигациям компании.

tc – ставка налога на прибыль.

«EVA является индикатором  качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении.»

Следующим по популярности следует, видимо, показатель рыночной добавленной стоимости (MARKET VALUE ADDED, MVA), где EVA - экономическая добавленная стоимость, i - ставка дисконтирования

Есть другой способ расчета MVA, при котором величина показателя «определяется как разность между произведением текущей курсовой стоимости акции на количество акций в обращении и номинальной стоимостью акционерного капитала компании.MVA показывает насколько изменилась номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ведению бизнеса.» [6]

Между MVA и EVA есть очевидная взаимосвязь – MVA представляет собой дисконтированную стоимость всех будущихEVA.

Приведем недостатки всех показателей финансовой группы VBM:

-Традиционные финансовые показатели отражают деятельность компании в предыдущие периоды и могут привести к принятию решений, не соответствующих стратегическим целям компании.

В финансовых показателях  трудно учесть интеллектуальный капитал  компании, эффективность ее бизнес-процессов, показатели удовлетворенности клиентов и т.п.

Как правило, финансовые показатели мало о чем говорят  большей части сотрудников компании, поэтому им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в ежеквартальных отчетах.

Традиционная система  финансовых показателей не отражает тенденции развития рынка, поведения конкурентов и потребителей, а, значит, не может предупредить о возникновении изменений в деловой среде. [7]

Итак, недостатки использования  только финансовых показателей создали предпосылки для создания системы оценки эффективности деятельности компании, которая включала бы в себя и нефинансовые показатели.

В 30-е годы XX века  во Франции возникла концепция управления с помощью системы показателей. Данная концепция получила распространение под именем tableau de bord, что можно перевести на русский язык как «панель управления». «Один из наиболее известных и цитируемых французских учёных Ж.Л. Мало относит первое упоминание о tableau de bord к 1932 году.» [8]

Основное назначение tableau de bord – дать менеджерам систему индикаторов о состоянии бизнеса, необходимую для принятия решений. Показатели tableau de bord классифицируются на две группы - целевые и функциональные. Целевые показатели определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании. Функциональные показатели должны соответствовать таким требованиям:

-они должны быть легко контролируемы;

-они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т.е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот;

-между функциональными и целевыми показателями должны существовать причинно-следственные связи. 

Однако, tableau de bord стала  популярной только во Франции и получила некоторое распространение в соседних с ней странах.

Первое, ставшее известным  во всем мире, решение проблемы сведения финансовых и нефинансовых показателей в одну систему принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и опубликовано в журнале Harvard Business Review за 1992 год. Концепция Нортона и Каплана получила название Balanced Scorecard или BSC. В 1996 году авторы обобщили результаты своих исследований в книге The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Система BSC предназначена  для того, чтобы дать ответы на четыре наиважнейших вопроса:

-Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров? (финансовый аспект)

-Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? (аспект клиентов)

-Организация и оптимизация каких внутренних бизнес-процессов может обеспечить компании исключительные конкурентные преимущества? (аспект бизнес-процессов)

-Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения положения компании? (аспект развития и обучения)

Итак, в рамках концепции BSC рассматривается четыре аспекта деятельности компании. Для каждого из аспектов деятельности руководство компании выбирает несколько показателей. Например, для финансового аспекта деятельности компании могут использоваться следующие показатели:

Доход

Прибыль

Показатели рентабельности

Показатели ликвидности

Для аспекта клиентов, вероятно, можно принять такие  показатели как:

-Доля рынка, контролируемая компанией

-Рост объема продаж за счет уже имеющихся клиентов

-Рост объема продаж за счет привлеченных клиентов

-Прирост количества клиентов

-Количество клиентов, перешедших к конкурентам

-Количество клиентов, перешедших от конкурентов

Аспект бизнес-процессов  может быть представлен показателями:

1)Процент забракованной продукции

2)Точность выполнения производственного графика

3)Количество рекламаций пользователей

4)Время производственного цикла

5)Повышение производительности труда сотрудников

Самый сложный, на наш  взгляд, для выбора показателей аспект развития и обучения можно планировать и измерять с помощью таких, к примеру, показателей:

-Повышение степени удовлетворенности сотрудников работой;

- Показатель текучести кадров;

-Количество проектов, инициированных на основе рациональных предложений сотрудников;

-Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию за рассматриваемый период;

-Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании.

После того, как определены показатели по каждому из аспектов карты BSC, для каждого из показателей устанавливается целевое значение и определяется методика измерения. Например, для показателя «Прибыль» целевое значение может быть установлено так: «Увеличить объем чистой прибыли в 2004 году на 25 % по сравнению с показателем 2003 года». Для показателя «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании» целевое значение, к примеру, может выглядеть так: «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании должна составлять не менее 30 % ежегодно».