Проблемы организационной патологии и управляемости компании

Содержание

1.  Проблемы организационной патологии и управляемости компании...........3

2. Организационная культура  как метод коллективной мотивации (определение функций мотивации, современные мотивационные модели)...13

3. Группа. Коллектив. Команда: понятие, стадии развития. Формальная и неформальная структуры, их взаимовлияния.....................................................16

Список использованной литературы...................................................................24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Проблемы  организационной патологии и  управляемости компании.

Можно определить два понимания оргпатологии. Первое - патология как отклонение от нормы. Вопрос в том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму  и в каких случаях это бывает. Само по себе представление об организационной  норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно говорить, что по нормам текучесть  кадров такая-то. Но иногда текучесть  кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное. Поэтому необходимо предложить и другое определение организационной  патологии как дисфункция. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудноискоренимым вопросам.

Устойчивые  дисфункции, встречающиеся в деловых  организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

Пример: Если в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета персонала. С одной стороны, такая ситуация — отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять специализированное подразделение (отдел кадров или служба персонала). Но поскольку эта функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя считать патологией.

Патологии в строении организации

1. Господство  структуры над функцией

У многих руководителей есть такой  управленческий инстинкт: возникла проблема - создать организацию, или подразделение  для ее решения. Эта разновидность оргпатологии появляется нередко, особенно в крупных организациях.

Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той  мере и в том виде, в каком  она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. Верный путь предупреждения оргпатологии - избегание структурных  решений организационных проблем  и задач. Там, где только можно  вместо подразделений или организаций  нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты.

Пример: в филиале одной крупной компании начальнику отдела филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например, если в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступала задача создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров или создать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения, Начальник  филиала вынужден «продавать» идею Головному офису, непосредственному функциональному руководителю (директору по обучению). Все было бы хорошо, да вот только пока предложения согласовывались, они во многом теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода!

В итоге и тренинги продаж уже  были не нужны, так как товар, реализуемый  в компании, был сезонным, и менеджеры  уже самостоятельно выучились у  внешних провайдеров.

Хочется отметить, что Головной офис никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны Головного офиса  были постоянные угрозы – он грозился уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять излишнюю инициативу.

Естественно, что руководителя филиала  такая ситуация не устраивала, хотя, чисто по-человечески, Начальника он понимал. И при этом его руководство  также требовало результат.

Ситуация выглядела так: руководитель отдела реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у Головного офиса не было сомнений в деятельности отдела, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того как уже были проведены. Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным: тренинги давали экономический эффект.

После того как Генеральному директору  стала известна эта ситуация, Головной офис получил обратную связь. Генеральный директор стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе и поменялся Головной офис.

Что произошло в компании? Приоритет  отдавался структуре. Головной офис отстаивал позицию: чтобы все было согласовано и происходило в соответствии с правилами, при этом не обращалось внимания на актуальность задач.

2. Бюрократия

Это слово слишком нагружено  социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону  придется выделить специально. Никто  не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения  в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Общепризнан даже специальный класс решений, которые отдаются на личное усмотрение сотрудника. Объем этого «личного усмотрения» очень трудно определить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса или иной корысти. 
Пример: На складе химических реактивов одного проектного института его заведующая внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый данный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому неизвестно, по какому принципу заведующая принимает то или иное решение. Таким образом, она ставит в довольно сильную и одностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руководителей основных подразделений, искусственно поднимая свой статус в этой организации.

3. Бессубъектность

Это ситуация, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии  принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект  в своей деятельности.

Бессубъектность работников оборачивается для фирмы  слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.

4. Стагнация

Это неспособность к изменениям, уклонение  от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска  активного, сопровождающего радикальные  обновления.

5. Неуправляемость

Имеется в виду потеря контроля управляющей  подсистемы организации над ее управляемой  подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.

Чаще  всего неуправляемость дает о  себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и  т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и существенное количество подчиненных и отношений  с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между  формальной и неформальной структурами  организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему  связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным  им образом.

Причиной  неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на достижение целей организации. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют  свои обязанности на нижнем пределе  допустимого. В результате цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется  и инструкций не нарушает.

Обеспечить  управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Необходимо признать правило - рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией  системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

6. Конфликт

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Почему возникает конфликт в  организации? С чем это связано? К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может  возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.

Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться, в таких фразах, как: «Я не буду ему звонить!», «У этого человека все равно ничего не допросишься», «С ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов. Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.

Что с этим делать? Привлекать медиаторов (посредник, помогающий разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.

 7. Клика

Этим  термином обозначается группа руководящих  или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы  в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции.

Пример: на базе одного крупного производственного предприятия начал развиваться аналогичный бизнес. При этом довольно успешно. Процентов 30 объемов забирало именно это новое предприятие. В итоге, афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений.

Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе этой компании, существует до сих  пор,  при этом всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из данной компании. Стоит ли говорить, что это наносит непоправимый вред компании?

8. Несовместимость  личности с функцией

Проблема  состоит в том, что оказавшийся  на определенной должности человек  не способен ее эффективно исполнять  вследствие личностных особенностей –  характера, темперамента.

К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший Начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, теоретически он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников той деятельности, в которой он сам слабо разбирался. Естественно, что никакого авторитета со стороны подчиненных невозможно было заработать.

Подобная ситуация случается часто  тогда, когда на руководящую должность  выбирают «из того, что есть». Чтобы  избежать подобной ситуации многие компании успешно реализуют стратегию  формирования и обучения кадрового  резерва менеджеров, либо в такой  ситуации, ищут сотрудников со стороны.

Патологии управленческих решений

1. Маятниковые решения

Это решения типа «разделить-объединить», «централизовать-децентрализовать». Повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии. За маятниковыми решениями стоят проблемы, которые  авторы этих решений не видят или  намеренно не замечают. Как правило, решение можно найти в создании специальных организационных механизмов.

2. Дублирование организационного порядка

Это ситуация, когда работнику приказывают  делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его  службе или должностной инструкции.

Организационный порядок есть система постоянно  действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших  управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность  управлять организацией с максимальной степенью воспроизведения результатов. Грамотное управление стремится  максимальное число решений перевести  в ранг организационного порядка.

Дублировать его в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в  сознании работника весь комплекс его  обязанностей делится на «обязательные» и «не очень». К первым он относит  те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания  эти часто случайны, ситуативны. Они не могут обеспечить полноценного исполнения должности.

3. Игнорирование организационного порядка

Это постоянное нарушение введенных  и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый  распространенный вариант проявления оргпатологии - задания «через голову»  нижестоящих руководителей. Нередко  от первого руководителя такие воздействия  идут и через 2-3 головы.

Почему  это происходит? С одной стороны - самоцентристский стиль руководства  со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание  нижестоящих руководителей перекладывать  на первого руководителя ответственность  за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса  руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.

4. Разрыв между решением и исполнением

Осуществимость  управленческих решений есть важнейший  показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую  дисциплину, так и на пороки в  самих решениях. Однако 90% руководителей  на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Пример: ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам, – они могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.

Что делать? Писать стратегические планы  развития, назначать ответственных  исполнителей, вести протоколы всех совещаний.

5. Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины)

Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.