Проблема реализации и эффективность власти в организации

Описанная схема, безусловно, справедлива не для каждой организации. Большинство организаций так и не преодолевают стадию «команды единомышленников». Иногда «команда» «разваливается» из-за непрерывной борьбы за власть. В некоторых случаях бизнес-культура организации такова, что она может существовать исключительно в режиме постоянной экспансии. На это ориентированы и менеджеры - экспансия дает возможность быстрого карьерного роста. Соответственно, замедление темпов развития ведет к упадку организации. Другие организации, напротив, на долгие десятилетия «застревают» на стадии зрелости, и в них формируется аналог «чиновничества».

2.2 Делегирование  власти

Делегирование - это процесс, посредством которого руководители помогают подчиненным приобретать навыки использования власти, необходимой для принятия решений, имеющих отношение к ним самим и к их работе.

В основе делегирования лежит принципиально иной взгляд на то, что представляет собой власть. До сих пор речь шла в основном о власти над людьми. Концепция делегирования делает упор на способности влиять на ход событий.

Делегирование власти, полномочий - это, по сути, «лакмусовая бумажка» для выявления менеджерских способностей у руководителя. Невозможно долго управлять персоналам посредством ограничения информации и концентрирования на себе максимального количества решений, и если начальник не способен эффективно делегировать полномочия, он занимает не свое место.

Также у руководителя могут возникать сложности с самим пониманием передачи части своих полномочий. Делегировать полномочия нередко мешают психологические барьеры и стереотипы поведения. Светлана Михайлова, руководитель Службы человеческих ресурсов УК «Эволюция», отмечает, что линейным руководителям свойственно ревностное отношение к своим задачам и боязнь остаться «не у дел».

При неверном выборе исполнителя или неэффективной передаче информации, а также недостаточном контроле за ходом порученной работы возможны ошибки и сбои, влекущие серьезные негативные последствия. Так, при принятии решения о делегировании полномочий, власти руководитель обязан держать во внимании ограничения, которые необходимо учитывать при выборе передаваемых обязанностей и функций. По мнению Натальи Нестеренко, консультанта по оргразвитию и управлению человеческими ресурсами, доцента кафедры политического менеджмента и социальной политики РГСУ, к полномочиям, которые не могут быть делегированы, относятся разработка и планирование генерального проекта, формирование команд и подбор исполнителей для его реализации, контроль работы, мотивационное стимулирование, а также оценка.

Процесс делегирования функций должен происходить комфортно как для руководителя, так и для сотрудника. Иначе даже самый мотивированный работник потеряет желание выполнять порученную задачу.

Заботясь о «комфортном» делегировании, нужно соблюдать баланс между доверительным диалогом сторон и необходимостью дисциплинированного выполнения работником переданных ему функций и предоставления руководителю отчетности. Возможно, понадобиться произвести разделение этих аспектов взаимодействия начальника и подчиненного с целью предотвращения деформализации их отношений и размывания границ ответственности.

3. Политика как способ  реализации власти в организации

3.1 Политические процессы в организации

Власть - это доступная сила или потенциал, позволяющая достичь желаемых результатов. В зависимости от того, как используется власть, политику можно определить двумя путями: как поведение, нацеленное на личную выгоду, и как естественный процесс принятия решений в организации. Первое определение понимает политику корыстной и включающей действия, несанкционированные организацией. Хотя политика может быть направлена на достижение недостойных, корыстных целей, корректное поведение может служить целям организации. Поэтому вторая точка зрения рассматривает политику как естественный процесс в организации, позволяющий преодолевать разногласия разных заинтересованных групп, как нормальный процесс принятия решений. Обычно это деятельность, посредством которой власть реализует себя в разрешении конфликтов и снятии неопределенности. Политика нейтральна и не обязательно приносит организации вред. Таким образом, формальное определение политики организации может звучать так: политика организации - это деятельность, направленная на приобретение, расширение и использование власти и других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий по поводу альтернативных решений.

Политика - это механизм достижения консенсуса, когда неопределенность высока и есть разногласия по поводу целей и приоритетности проблем. В большинстве организаций существует три сферы политической активности или такие категории проблем, в решении которых играет роль политика:

- структурные изменения;

- преемственность в управлении (процесс постепенного обновления

руководства выдвижением молодых, заранее подготовленных сотрудников предприятия);

- распределение ресурсов.

Структурные изменения затрагивают самую сердцевину власти и властных полномочий. Реорганизации меняют ответственность и задачи, также это может касаться власти, связанной с возможностями преодоления стратегически непредвиденных обстоятельств. Поэтому крупные реорганизации могут привести к взрыву политической активности. Чтобы сохранить свой уровень власти и ответственности, менеджеры могут активно заключать договоренности и вступать в переговоры. И часто к существенной политической активности приводят слияния и поглощения организаций.

Организационные изменения, например приглашение новых управляющих, продвижения и перестановки, имеют большое политическое значение, особенно на высших уровнях организации, где высока неопределенность и большое значение имеют сети доверия, сотрудничества и коммуникации между руководителями. Так решение о приглашение нового руководителя может вызвать ощущение неопределенности, дискуссии.

Решения по распределению ресурсов охватывает всю совокупность ресурсов, обеспечивающих деятельность организации. Сюда входят такие ресурсы, как заработная плата, работники, бюджет, офисные помещения, оборудование и др. Ресурсы постоянно вызывают разногласия и политические процессы помогают решать эти дилеммы.

3.2 Приемы, позволяющие усилить власть в организации

Использование власти в политических целях требует проявления активности самого человека. Поэтому необходимо рассмотреть тактические приемы, которые руководство может использовать для усиления власти в организации, политические приемы, позволяющие достигать желаемых результатов .

Для усиления власти в организациях используют четыре следующих тактических приема:

1. Работа при высокой неопределенности. Одним из источников власти  подразделения может служить  его работа в условиях неопределенности. Если руководство способно выделить  в неопределенной ситуации ключевые  моменты и взять их под контроль, власть подразделения возрастает. Неопределенность может возникать  по различным причинам. И когда  основные факторы неопределенности  установлены, подразделение может  предпринимать действия по ослаблению  их влияния. Задачи неопределенного  характера можно решить только  методом проб и ошибок.

2. Создание зависимости. Другим  источником власти может быть  зависимость. Если организация зависит  от какого-либо своего подразделения  в получении различного рода  ресурсов, а также знаний или  умений, подразделение может получить  власть над другими. Обязательства  повышают эту власть. Выполнение  дополнительной работы, необходимой  другим подразделениям, обязывает  тех к ответным услугам в  будущем. Власть, приобретенную созданием  зависимости в будущем, можно  применить при разрешении разногласий  в пользу подразделения, оказывающего  услугу. Поэтому настолько же  эффективна стратегия уменьшения  зависимости от других подразделений. Так во многих организациях  ИТ-подразделения создали системы  подвластности, и сотрудники других  отделов зависят от этого подразделения.

3. Обеспечение дефицитными ресурсами. Ресурсы необходимы для выживания  организации. Подразделения, которые  способны их накапливать и  поставлять организации в форме  денежных средств, информации или  производственных мощностей, будут  обладать большей властью. Так, например, отделы продаж имеют власть  в производственных организациях, поскольку именно они обеспечивают  приток финансов.

4. Работа со стратегически непредвиденными  обстоятельствами. Стратегически непредвиденными  обстоятельствами могут быть  принципиально важное событие, отсутствие  альтернативных кандидатов, способных  решать какую-либо задачу, или  некая глобальная проблема, решение  которой основано на взаимодействии  многих подразделений организации. Стратегически непредвиденные обстоятельства  могут быть найдены посредством  анализа самой организации и  ее меняющейся окружающей среды. И пока эти обстоятельства  остаются новыми или трудноразрешимыми, подразделение, способное с ними  справиться, может увеличить свою  важность и власть.

Применение политических тактических приемов использования власти, позволяющих влиять на исход процесса принятия решения.

1. Создание коалиций. Формирование  коалиций требует затрат времени  на переговоры с другими менеджерами  с целью склонить их к своей  точке зрения. Наиболее важные  решения принимаются не на  формальных собраниях, а в конфиденциальных  беседах, на которых менеджеры  обсуждают проблемы друг с  другом и достигают согласия. Важный аспект формирования коалиций - построение хороших взаимоотношений, которые построены на симпатии, доверии и уважении. При формировании  коалиций необходимы представление  о надежности партнера и мотивация  к совместной работе, а не к  эксплуатации других людей.

2. Расширение сетей. Устанавливая  контакты с другими менеджерами  и привлекая инакомыслящих можно  расширить сеть. Первый подход  связан с построением союзов  с помощью найма, перевода и  продвижения. Назначение на ключевые  должности людей, которые благожелательно  относятся к работе подразделения, помогают ему решать задачи. Второй  подход означает включение в  свою сеть инакомыслящих. Например, когда в совет университета  его члены попадают благодаря  служебному повышению и стажу. На этих основаниях в совет  одного из университетов включено  несколько профессоров-женщин. Оказавшись  привлеченными к управлению, они  смогли встать на точку зрения  администрации и понять, что руководство  не так плохо, как казалось. Таким  образом, кооптация успешно ввела  их в административную сеть.

3. Контроль условий принятия  решений. Контроль условий это  означает сужение рамок принятия  решения. Например, один из приемов  состоит в отборе или ограничении  информации, поступающей другим  менеджерам. Наиболее общий метод - выдвижение собственного подразделения  на первый план, например подчеркивания  его достоинства. Подразделения  подбирают разнообразную статистику  для обоснования своей точки  зрения. Так, например, факультет университета, который быстро развивается, имеет  много студентов, может требовать  дополнительные ресурсы, акцентируя  внимание на своем росте и  больших размерах. Хотя такие  объективные критерии не всегда  работают, однако они весьма важны. В дальнейшем на решение влияем  сам процесс его принятия. На  решение может повлиять включение  определенных пунктов в повестку  дня важного заседания или  даже последовательность обсуждения  вопросов. Поэтому важно привлекать  внимание к определенным проблемам  и возможным альтернативным решениям.

4. Повышение легитимности и компетентности. Менеджеры могут оказывать влияние  на решение проблем, в которых  они имеют большую легитимность  и компетентность. Если их пожелания  соответствуют задачам подразделения  и отражают его интересы, другие  подразделения склонны признавать  их справедливость. Чтобы поддержать  собственную точку зрения менеджеры  могут приглашать внешних консультантов  или других экспертов.

5. Прямое заявление. Если менеджеры  не выдвигают предложений, они  редко получают то, чего хотят. Политическая активность дает  результат только тогда, когда  цели и потребности организации  ясны и организация может действовать. Менеджеры должны уметь быть  убедительными. Активно продвигаемое  четкое предложение может быть  принято, поскольку у других менеджеров  может не оказаться лучших, более  ясно и однозначно сформулированных  альтернатив.

Использование власти может быть и неявным. Если кто-то на собрании открыто заявляет: «У моего подразделения больше власти, поэтому все остальные должны нам подчиняться», - его власть будет ослаблена. Власть лучше всего работает, когда ее используют тихо. А привлечение внимание к своей власти может повлечь ее потерю. Открытое требование власти свойственно бессильным, а не тем, кто действительно располагает властью.

Таким образом, политику, как и власть, так же трудно увидеть или оценить количественно. Политика является инструментом использования власти для достижения результатов, как хороших, так и плохих. Власть реализует себя через индивидуальное политическое поведение. Так чтобы помочь подразделениям достичь желаемых результатов, менеджеры могут использовать тактические приемы, позволяющие им приобретать власть и использовать ее. Особенно часто к политическим действиям прибегают в трех случаях, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, в таких как структурные изменения, преемственность в управлении и распределение ресурсов.