Проблема мотивации сотрудников на примере компании Ингосстрах

Для решения этой проблемы мы обратились к проведенному анкетированию.3 В данном анкетировании были взяты следующие характеристики:

• Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации
• Удовлетворенность способом их использования
• Отношение сотрудника к ним
• Степень их взаимодействия друг с другом
• Уровень сознательности работников
• Удовлетворенность сотрудников работой
• Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.п.
• Взаимодействие работников в организации
• Мера влияния каждого сотрудника на цели организации
• Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений
• Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации
• Уровень децентрализации в организации
• Уровень участия работников в процессе принятия решений

Анкетирование было проведенно в пяти филиалах, использовалась девятибальная шкала оценивания.

В результате анализа можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,43, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОСАО «Ингосстрах» можно сделать вывод, что она находится на должном уровне. Однако, есть и проблемы. Основная заключается в незавершенности системы мотивации персонала на предприятии. Именно она нуждается в совершенствовании.

 

 

 

2.2. Пути  решения

Формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка.

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

Пути решения:

1. Повысить уровень корпоративной культуры (планерки, корпоративы, собрания и т.д.).
2. Ввести систему планирования карьеры (составление графика учета руководителей и специалистов, разработка положения о продвижении службе и т.д.).
3. Улучшение условий труда (вентиляция, освещение, комната отдыха и т.д.).
4. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления).

 

 

2.3. Наилучшая  альтернатива

На наш взгляд, одним из наиболее эффективных и простых в реализации является повышение уровня корпоративной культуры. Исходя из результатов анкетирования и отзывов, найденных в Интернете, мы считаем, что сплоченный коллектив – это залог успеха компании. Продуктивность коллектива во многом зависит от его сплоченности.

Для реализации мы предлагаем:

1. Введение организационных собраний

При проведении организационных собраний повышается информированность сотрудников о положении дел в компании. Работники участвуют в планировании дальнейшего развития компании. Это помогает им почувствовать себя частью большой и дружной команды.

2. Проведение корпоративных вечеров, выездов на природу, соревнований

На таких мероприятиях происходит общение в неформальной обстановке, происходит знакомство сотрудников различных отделов, которые, возможно, не контактируют в трудовом процессе. Помогает выявить лидера.

3. Проведение тренингов на сплочение коллективов

Тренинги способствуют психологической разгрузке, а также более профессиональному подходу к коммуникациям между сотрудниками.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, в исследуемый период (после кризиса) коллектив компании не может обеспечить консультации и продажу в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Пути решения:

1. Повысить уровень корпоративной культуры
2. Ввести систему планирования карьеры
3. Улучшение условий труда
4. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления).

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. http://www.ingos.ru
2. http://orabote.net/feedback/list/company/10090
3. http://expert.ru/
4. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников//Справочник кадровика,№ 7-2006
5. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2005
6. Яхонтова Е.С.Эффективные технологии управления персоналом. – М.: Тнфра, 2005

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1.

 

Таблица «Основные показатели деятельности Ингосстраха по прямому страхованию в 2009-2010 годах (млрд. рублей)».

Виды страхования	2009	2010	Текущая доля рынка (%)
Страховая премия (всего):	16,95	24,97	5,1
1. по добровольному страхованию:	14,15	21,83	7.5
по страхованию жизни	0,02	0.01	0,03
по личному (кроме страхования жизни)	1,58	2,56	4,0
по имущественному (кроме страхования ответственности)	11,47	17,12	9.2
2. по обязательному страхованию	2.80	3,14	1,6
В том числе ОСАГО	2,80	3,14	5,8

 

 

 

Приложение 2

 

Таблица «Анализ фонда оплаты труда ОСАО «Ингосстрах» в 2009-2010 гг.»

Показатель	2009 г., тыс. руб.	2010 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп при-роста, %	Структура, %
					2009 г.	2010г.
Оклады	360	470	110	24,5	46,1	47,5
Премиальная часть оплаты труда	420	520	100	19,3	53,9	52,5
Всего	780	990	950	32,2	100,0	100,0

 

 

Филиалы Характеристики	1	2	3	4	5
Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	7	6	6	7	5
Удовлетворенность способом их использования	7	7	6	6	5
Отношение сотрудника к ним	7	6	5	8	7
Степень их взаимодействия друг с другом	5	6	7	6	5
Уровень сознательности работников	7	7	8	8	8
Удовлетворенность сотрудников работой	7	8	8	8	7
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.п.	5	4	5	5	4
Взаимодействие работников в организации	5	4	6	6	7
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	6	4	4	5	4
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	7	7	7	8	6
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	7	5	6	7	6
Уровень децентрализации в организации	5	3	3	4	3
Уровень участия работников в процессе принятия решений	5	5	6	7	8

 

Приложение 3  

Приложение 3  

Таблица «Удовлетворенность работников характеристиками организации»

 

 

 

 

 

1 Приложение 1

2 Приложение 2

3 Приложение 3