Природа менеджмента

Анализ внешней среды предполагает определение возможностей и угроз  для организации по всем факторам внешней среды. Для такого анализа  необходимо использовать информацию из разнообразных источников.

После завершения анализа внешней  среды и предприятия необходимо привести в соответствие его сильные  и слабые стороны с возможностями  и угрозами внешней среды. Баланс между средой и организацией устанавливается  таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные  стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз  внешней среды, а также слабых сторон организации. Рассмотренный  метод анализа организации и ее среды называется SWOT– анализ.

Кроме того, для формулирования стратегии, установления соответствия между характеристиками организации и ее внешней среды можно использовать матрицу SWOT.

Для изучения среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, деловой  среды и внутренней среды организации.

Этот метод применяется для  оценки относительной значимости для  организации отдельных факторов среды. Метод состоит в следующем.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому  фактору экспертным путем дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – высокое значение;

2 – умеренное значение;

1 – низкое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале:

3 – сильное влияние;

2 – умеренное влияние; 1 – слабое  влияние;

0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность;

– 1 – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

По этой оценке руководство может  заключить, какие факторы среды  имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации

Существует два основных подхода  к формулированию корпоративной  стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия – это общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне.

Она обычно формулируется для организации, которая конкурирует на одном  рынке или нескольких, но тесно  связанных между собой. Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.

Рост может быть генерирован  изнутри. Сюда относятся стратегии  концентрированного роста, которые  связаны с изменением продукта или  рынка:

1) усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;

2) развитие рынка, освоение новых рынков;

3) разработка новых товаров.

Рост может базироваться на внешних  источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение  рисковых предприятий, создание стратегических альянсов. Вторую группу стратегий  роста образуют стратегии интегрированного роста.

К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой  рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и  путем расширения изнутри. К третьей  группе стратегий роста относятся  стратегии диверсифицированного роста. Их три:

1) стратегия концентрической диверсификации;

2) стратегия горизонтальной диверсификации;

3) стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегиями сокращения являются:

1) стратегия ликвидации;

2) стратегия «сбора урожая»;

3) стратегия отсечения лишнего;

4) стратегия сокращения расходов.

Первая осуществляется тогда, когда  фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения дохода в краткосрочной  перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может принести доход  во время пожинания плодов. Цель – получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений. Основные методы:

1) сокращение материально-технического обслуживания производства;

2) сворачивание рекламной деятельности и НИР, получение прибыли за счет нематериальных активов (деловых связей, устойчивой клиентуры и т. д.);

3) сокращение ассортимента продукции;

4) сокращение каналов оптовых продаж;

5) отказ от обслуживания мелких покупателей;

6) снижение качества сервисных услуг (сокращение продавцов-консультантов, увеличение сроков выполнения заказов и т. д.).

Стратегия отсечения лишнего означает, что фирма закрывает или продает  лишние подразделения, не дающие прибыли  или плохо сочетающиеся с другими  подразделениями.

Стратегия сокращения расходов заключается  в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности  фирмы и выживания в долгосрочной перспективе.

Реализация связана со снижением  производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением  найма и даже увольнением персонала, сокращением социальных программ, снятием с производства неприбыльных товаров.

Стратегия стабилизации разрабатывается  для поддержания существующего  положения. Стратегический план фирмы  направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды.

Эта стратегия часто используется фирмами, которым не хватает ресурсов для роста, или имеющими слабо  растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осуществления  стратегий быстрого роста или  сокращения.

Когда фирма диверсифицирована  и имеет много различных производств, направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для  формулирования корпоративной стратегии  используется подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию.

Начальной точкой в использовании  бизнес-портфеля считается определение каждой СБЕ, входящей в корпорацию. Следующий шаг – их классификация и анализ текущего портфеля продукции.

Наиболее простым, но достаточно абстрактным  инструментом классификации СБЕ  является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Она классифицирует СБЕ  по двум критериям: темп роста ее рынка  и доля рынка.

Матрица БКГ позволяет сопоставлять позиции СБЕ в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить  лидеров рынка и установить сбалансированность между подразделениями в разрезе  четырех квадрантов матрицы.

Теоретически СБЕ, функционирующие  в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей и поддержания  конкурентоспособности нуждаются  в постоянном притоке капитала. СБЕ, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток  денежных средств.

Портфели корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание СБЕ, испытывающих потребность  в капитале для своего роста, с  подразделениями, располагающими избытком капитала.

Анализ текущего бизнес-портфеля предполагает ответы на следующие вопросы:

1) включает ли портфель достаточное количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

2) содержит ли портфель слишком много «вопросительных знаков»;

3) имеется ли достаточное количество «денежных коров» для развития «звезд» и финансирования «вопросительных знаков»;

4) дает ли портфель достаточное количество как прибыли, так и денег;

5) сильно ли уязвим портфель в случае появления негативных тенденций, непредвиденных событий;

6) много ли в портфеле «собак», слабых в смысле конкурентоспособности. В зависимости от ответов на эти вопросы формируется стратегический портфель корпорации. Бизнес-стратегия формулируется для каждой бизнес-единицы.

Она направлена на поиск наилучших  методов конкурентной борьбы на своем  рынке. Даже если организация конкурирует  только на одном рынке, она должна разрабатывать конкурентную стратегию.

Основными инструментами разработки данной стратегии являются: пять сил  конкуренции; конкурентные стратегии  М. Портера и жизненный цикл товара.

Структура конкуренции в отрасли, по мнению М. Портера, формируется под  воздействием пяти сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли  в отрасли. Это:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;

3) возможности покупателей отстаивать свои интересы;

4) возможности поставщиков диктовать свои условия;

5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии формулируются, исходя из понимания особенностей и  правил конкуренции, действующих в  отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей  компании.

М. Портер представляет три общие  конкурентные стратегии, которые могут  быть использованы организациями для  создания конкурентных преимуществ  и повышения конкурентоспособности. Это:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование.

Лидерство в снижении издержек –  наиболее характерная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: это может быть экономия на масштабах производства, передовая технология, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и дешевая распределительная система. Однако лидер в снижении издержек не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации.

Потребители должны считать продукцию  предприятия сравнимой с продукцией конкурентов. Необходимо отметить, что  данная стратегия уязвима со стороны  изменений в спросе и может  легко имитироваться конкурентами.

Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов.

Достижение уникальности сокращает  власть покупателей, но приводит к увеличению издержек. Задача состоит в том, чтобы  обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта. Достигается это посредством  увеличения удобства и легкости пользования  и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Дифференциация может  затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т. д.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, не должна забывать и о путях снижения издержек, так как можно потерять конкурентоспособность.

Смысл фокусирования состоит в  том, чтобы выбрать сегмент отраслевого  рынка, специфическую группу покупателей  и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.

Жизненный цикл продукта (ЖЦП) – это концепция, которая описывает сбыт продукции, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию организации с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Типичный ЖЦП состоит из четырех этапов:

1) выведение товара на рынок;

2) рост;

3) зрелость;

4) спад.

Целью на этапе внедрения является создание рынка для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны  продукции и ожиданий, запросов покупателей. На этом этапе только одна или две  фирмы выходят на рынок, и конкуренция  ограничена. Но издержки производства и маркетинга высоки. Прибыль отсутствует  или очень мала. Покупателям предлагаются одна или две базовые модели продукта.

Цель стадии роста состоит в  расширении сбыта и совокупности новых модификаций продукта. На рынке  появляются новые конкуренты, прибыли  растут, так как растет объем продаж и сокращаются издержки. Для того чтобы растянуть период роста рынка, фирма может использовать несколько стратегических подходов:

1) повысить качество новинки, придать ей дополнительные свойства, выпустить новые модели;

2) проникнуть в новые сегменты рынка;

3) использовать новые каналы распределения;