Природа менеджмента

8) изменение роли человеческих ресурсов в организации.

Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

В литературе существует множество  определений стратегического управления. Его можно определить как управленческий процесс, состоящий из формулирования и реализации стратегий, которые  способствуют установлению наилучшего конкурентного соответствия между  организацией и ее средой для достижения целей организации.

Стратегическое управление – это  система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному  превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить  организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным  воздействиям внешней среды в  долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.

Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие  новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик рилейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.

Процесс планирования начинается с  постановки целей. Они выполняют  организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное  и необходимое состояние управляемого объекта.

Целевое начало в деятельности организации  возникает как отражение целей  и интересов различных групп  людей, связанных с ее деятельностью. Это интересы собственников, сотрудников  организации, ее покупателей, деловых  партнеров, местного сообщества и общества в целом.

Организация устанавливает много  разнообразных целей. Эти цели различаются  по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей  в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие  от других фирм в отрасли.

Она раскрывает причину, смысл существования  фирмы, ее предназначение. Корпоративная  миссия связывает организацию и  внешнюю среду, именно там организация  ищет свое предназначение. Миссия может  определяться кругом удовлетворяемых  потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными  преимуществами; технологиями, которые  будут использоваться; политикой  роста и финансирования; культурой  организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам. Многие организации выражают свою миссию через лозунги, например Сара-товстройстекло – «Через качество стекла – к качеству жизни».

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать организации. Она  задает основные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Стратегические цели устанавливаются  высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации  в целом. В отличие от миссии они  указывают сроки их достижения.

Тактические цели устанавливаются  средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых  должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели устанавливаются низшим и средним  звеньями управления для низшего  уровня в организации. Они относятся  к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством  достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных  функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т. д.); различных результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.).

Основными сферами постановки целей  являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение  нововведений, организация (изменение  структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Представим схему целей, разрабатываемых  японскими компаниями.^[1]

1. Базовые цели:

1) объем продаж;

2) темп роста (объема продаж или прибыли);

3) трибыль:

а) размер прибыли;

б) норма прибыли на весь капитал;

в) отношение прибыли к объему продаж;

г) доход на одну акцию;

4) доля рынка;

5) структура капитала;

6) Дивиденды;

7) цена акции;

8) заработная плата работников;

9) уровень качества продукции;

10) базовая политика роста;

11) базовая политика устойчивости;

12) базовая политика извлечения прибыли;

13) базовая политика в отношении социальной ответственности. 2.Оперативные вопросы:

1) задания по добавленной стоимости;

2) задания по производительности труда;

3) инвестиции на 1 работающего;

4) коэффициент оборачиваемости капитала;

5) политика в области снижения издержек.

2. Сущность и значение стратегического планирования

Стратегическое планирование –  процесс разработки стратегий и  основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных  в виде планов, пересмотр системы  мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в  настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация  будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как  бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего  многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается  на долгосрочное планирование. Его  назначение – сделать оперативные  управленческие решения обоснованными  не только с точки зрения сложившейся  конъюнктуры, но прежде всего с позиций  завтрашнего дня.

В соответствии с пос-тавленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы.

Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

Первый этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в  УПЦ, он предполагает взгляд за пределы  текущих, ежедневных обязанностей, чтобы  ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» Совместное соглашение между менеджерами и  служащими создает прочное обязательство  для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь  временные рамки и конкретных исполнителей.

Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются  как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.

Вместо этого можно больше внимания уделять обучению и консультированию сотрудников для достижения ими  поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев  после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет  менеджерам и служащим видеть, как  реализуются планы и не нужны  ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.

Четвертый этап – оценка результатов  деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в  основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в целом  служит основанием для постановки целей  на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.

Преимущества УПЦ в том, что  оно:

1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

4) улучшает мотивацию людей;

5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов);

6) повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки УПЦ:

1) оно требует высокого профессионализма руководителя;

2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ;

3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов;

4) процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей;

5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями;

6) УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.

3. Стратегия, ее элементы и уровни

Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством  установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней  средой.

Хорошо продуманная стратегия  содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом  понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения  ресурсов организации по различным  подразделениям, бизнес-единицам, отделам.

Конкурентные преимущества – это  уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

1) НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

2) наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.);

3) наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;

4) наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

1) связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);

2) возможности лоббирования;

3) наличие «раскрученной» торговой марки;

4) способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации  производит эффект больший, чем сумма  их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии  не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия.

Стратегия формулируется на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и функциональном.

4. Формулирование стратегии: основные этапы и инструменты

Формулирование стратегии –  это процесс разработки и определения  стратегии, т. е. процесс стратегического планирования. Каждая организация имеет свой специфический подход к формулированию стратегии, но существует и общая последовательность этапов в этом процессе:

1) постановка стратегических целей;

2) анализ организации;

3) анализ внешней среды;

4) установление соответствия между организацией и средой.

Анализ организации, ее потенциала предполагает диагностику ее сильных  и слабых сторон в сравнении с  другими организациями. Потенциал  организации обычно оценивают в  таких областях, как маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, человеческие ресурсы, качество управления, структура организации.