Принятия управленческих решений

2.3. Характерные  особенности управленческого решения 

 
 Управленческие решения разделяют по различным классификационным признакам. По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – на оперативные, тактические и стратегические; по виду субъекта – на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности – на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности полноты информации) – на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

2.3.1. Особенности коллективного  решения 

 
    Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.  
       Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма».  
 1. Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.  
 2. Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.  
 3. Набирайте количество идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше.  
 4. Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.  
 Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.  

2.3.2. Особенности реализации  управленческого решения

 
  Распорядительство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности». Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 -12%.

Например, кооператив или  малое предприятие строит дом. Текущее  задание есть. Но вот если бы рабочие  получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом, чем выше организационный уровень, тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.  
 Исследование распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.  
 Таким образом, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными.

2.4. Советы по  принятию управленческих решений 

 
 Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Практических советы, разработанные Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом" .  
 1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.  
 2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.  
 3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.  
 4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.  
 5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.  
 К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение–не принимать никакого.  
 В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.  

Заключение

 
  Непостоянная экономическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.  
 Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя также на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.  
 Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства. Такие неудовлетворительные результаты, прежде всего, обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений —  это «центр», вокруг которого вращается  жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Список используемой литературы

1.Акулов, В. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. – 1999 - №3.

2. Багриновский К.А. Имитационные системы принятия экономических решений / К.А.Багриновский, В.С. Прокопов и др.; под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.- 397 с.  
3. Венеделин, А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венеделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. –3-е изд. - М.: Экономистъ, – 2004. -528 с. 
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 499 с.  
6. Голубков, Е.П. Какое принять решение? Практикум хозяйственника / Е.П. Голубков. – М.: Экономика, 1990. – 189 с.  
7. Диксон, Д. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений / Д. Диксон. - М.: «Мир», 1969. - 440с.

8. Казанцев, А.К. Практический менеджмент : учебное пособие / А.К. Казанцев, В.И. Подлесных, Л.С. Серова.– М.:Инфра-М. 1999.- 320 с. 
9. Пивоваров, С.Э. Международный менеджмент : учебник для вузов / С.Э.Пивоваров, Д.И. Баркан, Л.С.Тарасевич и др.; под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С.Тарасевича . – СПб: Питер , 2000. – 624с.

10. Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник для вузов / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский; под общ. ред. М.П. Переверзева. - М.: Инфра-М. 2005. -  287 с. 
11. Ромащенко, В.Н. Принятие решений: ситуации и советы / В.Н Ромащенко – Киев: Политиздат Украины, 1990.- 176 с.  
12. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский.- 4-е издание, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.  
13. Солнышков, Ю.С. Обоснование решений : методологические вопросы / Ю.С. Солнышков. – М.: Экономика, 1980. – 168 с.