Принципы принятия решений

С большой  вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные — это принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.

Остановимся на каждом из них.

      Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

      Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

      Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя  сказать, что использование этого  принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

      Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

      Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги». 

Уровни  принятия управленческих решений

Принятие  решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются тактическими решениями) и долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями).

Стратегические  решения принимаются в случае возникновения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды, влияющих на все организации отрасли. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Тактические проблемы – проблемы среднего уровня, представляют собой противоречия между  среднесрочными целями организации  и ее текущим состоянием. Такие  проблемы решаются корректировкой стратегии, разработкой тактических планов в рамках действующей стратегии, незначительными изменениями функциональных стратегий.

Оперативные проблемы – это проблемы нижнего  уровня, они возникают постоянно  и требуют принятия постоянных решений, ограниченных временными рамками. Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях и исполнительный персонал организации могут принимать множество таких решений в течение одного дня.

Степень ответственности по перечисленным  выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат), обратно пропорциональны уровню их принятия. Схематично это может быть изображено так, как на рис. 1.6. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя. Специфика разработки управленческих решений различных уровней рассмотрена ниже.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой  решетки», разработанная Р. Блейком  и Дж. Моутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение производственных заданий любой ценой, не взирая на персонал). Вторая «силовая» линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты (рис. 19).

                               Внимание

                               к человеку

                                                               1    2    3    4     5   6   7     8   9      Внимание

                                                                                                                      к производству

Рис. 19. Типы поведения руководителя

      Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

      Точка 9.1. — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руководителя — ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя — ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийные бедствия), на начальных стадиях развития производства.

      Тип 1.9. — либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти «семейная», под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать. Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь компромисса. При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

      Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками, конструктивно учитываются различные мнения о путях достижения

целей.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ  СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

1. Патернализм  (материализм) характеризуется сочетанием  высокого уровня заботы о производстве  с высоким уровнем заботы о  людях, дополняющим его. Материализм отличается от патернализма только полом руководителя.

Патерналистский руководитель является единственным человеком, принимающим решения, которое не принимается, а выдается как команда. При этом используется обучение и  тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестоким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Персональная  обратная связь является односторонней: от руководителя к подчиненному, то есть он считается частью организационной  семьи.

Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор, снисходительный, постоянной дает советы, выполняет обязательства, ожидает слепой лояльности, снисходительно предъявляет требования, ревностно отстаивает прерогативы, руководит, проявляя вдохновение, энтузиазм, управляет толпой, заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен, мучитель, моралист, покровитель, терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

2 Оппортунизм.  Каждое действие такого руководителя осуществляется «тактическими» причинами и является средством для достижения личного успеха. Он желает быть исключительным человеком, его поведение непредсказуемо. Самовлюбленная звезда, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

Проявление инициативности на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические  интересы с дальнейшим прицелом.

Способы достижения целей зависят от того с кем, он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и так далее), предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает. Если все же он возникает с человеком более высокого ранга, он первым делает шаг к примирению.

Когда возникает  конфликт с подчиненными, позиция  оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.