Принципы, методы и критерии оценки персонала

Для проведения оценки работника на основе описания работы создается квалификационная карта (набор квалификационных характеристик, содержащих требования к уровню профессиональной подготовки, опыту работы, специальным навыкам работника) и карта компетенций (содержит характеристики, которыми должен обладать работник для успешной работы в данной должности). Для проведения текущей оценки сотрудников на основе описания работы расписывается система показателей (шкала оценки), по которым можно судить об особенности деятельности работника на данном рабочем месте. Шкалой будем называть правило, определяющее, каким образом в процессе исследования каждому изучаемому объекту ставится в соответствие некоторое число 2. Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или для критерия своя шкала. Оценивающее лицо при оценке должно обозначить цену деления определенной шкалы и на основании этого дать оценку. Существует различные типы шкал.

В абсолютной шкале измеряются количества объектов. К количественным шкалам можно отнести такие, в которых допустимые преобразования определяются конечным числом количественных параметров. Впрочем, существование шкал, определяемых более чем двумя параметрами, которые тем или иным способом можно связать с характеристиками масштаба и точки отсчета, весьма сомнительно.

В литературе встречаются  и другие классификации шкал:³

• Описательная шкала - при  описании делений для каждой из них  изменяются словесные определения.

• Нумерационная шкала  содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону повышения.

• Графическая шкала  использует графическое изображение, которое может представлено в  виде линии или круга.

Очевидно, что в результате комбинации могут появиться и многие другие виды шкал например, следующая:

Критерий персональной оценки: производительность

-Работает очень быстро. Очень расторопен. Постоянно без  большой спешки максимально возможное  количество работы

-Работает быстро. Расторопен. Делает без большой спешки большое количество работы

-Работает равномерно. Как правило, в среднем работает  медленно. На все дела затрачивает  больше времени, чем обычно. Не  достигается средняя производительность

-Работает очень медленно, практически никто не продвигается вперед. Далек от ожидаемой производительности.

-Рекомендуется не  устанавливать слишком много  ступеней оценки. Часто число  используемых ступеней равно  пяти.

Технология формирования набора критериев  предполагает создание социально-психологической модели деятельности с полным описанием нормативных требований к служащему и условиям его успешной деятельности на данной должности. Содержание критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от групп должностей. Важно отметить, что каждая из должностей может иметь свой набор характеристик, которые следует устанавливать и оценивать в группе критериев в зависимости от их специализации, однако структура критериев всегда остается неизменной, что доказывает необходимость комплексного, системного и в то же время дифференцированного анализа всех показателей.

В литературе выделяют следующие  непременные требования для проведения оценки служащего:⁴

1. Профессионально-квалификационные  требования по замещаемой должности;

2. Должностные обязанности,  изложенные в должностной инструкции  или описании должности;

3. Формальные субъекты  оценки и неформальные субъекты  оценки (квалифицированные и независимые  субъекты оценки - эксперты, ученые);

4. Минимальная трудоемкость и простота техники оценки;

5. Ясность и единство  толкования каждого оцениваемого  качества и подхода к значению  оценки;

6. Полнота модели деловых  и личных качеств оцениваемого  при минимальном количестве оцениваемых  качеств;

7. Независимость от  чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

8. Надежность (относительно  свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения, погоды, прошлых  успехов и неудач));

9. Достоверность в  отношении деятельности (оцениваться  должен реальный уровень владения  навыками - насколько успешно служащий справляется со своим делом);

10. Совмещение в одном  оценочном листе оценок деловых  качеств и результатов дельности  оцениваемого;

11. Обеспечение при  оценке ведущей роли руководителя  оцениваемого;

12. Возможность прогноза (оценка должна давать данные о том, с каким видом стельности и на каком уровне человек способен потенциально);

13. Комплексный подход (оценивается не только каждый  из членов организации, но и  связи, и отношения внутри организации);

14. Процесс оценивания  и критерии оценки должны быть открыты и доступны только узкому кругу специалистов, но и понятны оценщикам, наблюдателям, и оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

15. Проведение оценочных  мероприятий должно встраиваться  в общую систему работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее повышению и совершенствованию.

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность – это ответ на вопрос: «чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?».

Чувствительность заключается  в том, что оценочная система  исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, гоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, актированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, информации о дифференциации среди сотрудников. Это – два различных вида информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника она  составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу мнений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по мнению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая этими данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это делал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость – на практике наиболее важное требование, так как программы  управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения. Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

На основании проведенного анализа можно указать на недостатки существующих оценочных технологий.

Во-первых, это трудоемкость самой процедуры оценки. Ведь она, как правило, связана с необходимостью постоянной систематизации и фиксирования сведений о служащем, результатах его труда, необходимостью постоянного накопления информации, а также ее анализа. Некоторые методы оценок еще, ко всему прочему, требуют использования значительного количества статистического шала и различного рода коэффициентов, для обработки которых необходимо много времени, сил и средств.

Во-вторых, внедрение, к примеру, комплексных  систем персональной оценки сопряжено с введением в штат организации специалистов, которые бы направленно, систематически и постоянно занимались этой работой. Так, чтобы провести тестирование при помощи некоторых методов с целью выявления значимых организации характеристик личности при приеме на работу, выдвижении на должность, а затем дать их интерпретацию, требуется не только специальная подготовка, но и значительное количество времени. Этими возможностями, как правило, не располагают руководители. Подобную работу могут проводить только специалисты кадровых служб.

В-третьих, введение системы оценки требует наличия достаточно надежного  комментария оценки и немалых  материальных и финансовых ресурсов.

В-четвертых, не всегда удается избежать формального отношения непосредственных руководителей к персональной оценке.

В результате вышеперечисленных недостатков, в настоящее время даже в компаниях, работающих в одной сфере и  одном секторе рынка и производства практически не существует единой системы  оценок, которая бы эффективно и достоверно определяла уровень профессионализма служащих и выявляла потребность в повышении квалификации. Непосредственно само проведение оценки является, как ни парадоксально, непродолжительным по времени этапом всей процедуры оценки. Если в процессе подготовки были учтены все нюансы, то сложностей данная процедура вызвать не должна.

 

Список используемой литературы:

 

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008, Изд-е III, переработанное и дополненное.
2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,2008.
6. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2007.
7. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,2011

¹ Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010.

² Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9

³ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,2008

⁴Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,2011