Принципы менеджмента

2. Теории “X - Y”

2.1 Автократичное руководство. Теория “X”

      Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно этой теории:

Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы  ими руководили.

2.2 Демократичное руководство.  Теория “Y”

      Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к  организационным целям, они будут  использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением  цели.

Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчинённые принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчинённым определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

2.3 Четыре системы Лайкерта

     Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы (см. прим.1) помогут классифицировать поведение руководителей. Они показывают промежуточные варианты стилей и характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристику автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут придерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограничено, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются сверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинённым дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющих участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированны на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчинёнными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

3. Теория «путь - цель»  Митчелла и Хауса

    Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилия - производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Приёмы, с помощью которых  руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• Направление усилий подчинённых на достижение цели.
• Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
• Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

4. Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

5. Новое в теориях лидерства

       Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана не только неспособностью вышерассмотренных теорий определить и измерить лидерство его управленческую эффективность, но ещё тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Теоретики и практики менеджмента рекомендуют выделять следующие органические функции  руководителя: 

1) Делегирование полномочий  и их распределение между исполнителями; 

2) Установление ответственности  за порученное дело; 

3) Принятие управленческих  решений; 

4)Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и  социально-психологических методов  менеджмента при разработке решений; 

5) Контроль деятельности  подчиненных; 

6) Поощрение инициативности  и самостоятельности подчиненных  при мотивировании их труда; 

7)Организация производственных  процессов и установление оптимальных  соотношений между трудовыми,  информационными и другими ресурсами;  
8) Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.