Принципы адаптации сотрудника на испытательном сроке

                                                                   Международный факультет

кафедра «Управление персоналом»

Принципы адаптации сотрудника на испытательном сроке

Для любого специалиста при выходе на новую работу нужен определенный период времени, в процессе которого он «вливается» в коллектив, осваивает новое рабочее место, знакомится с рабочими обязанностями, которые вполне могут отличаться даже на идентичных должностях предприятий и компаний одной и той же направленности. О важности испытательного срока говорит и то обстоятельство, что возможность его назначения закреплена в законодательстве. Таким образом, компаниям-работодателям отводится срок на адаптацию принимаемых работников, и по результатам прохождения испытательного срока принимается окончательное решение о приеме на постоянную работу или об увольнении.

Часто кадровые службы при приеме на работу сотрудников предполагают, что персонал будет работать по принципу «сменной обоймы», в первый же день активно включаясь в работу. Но эти представления в корне  ошибочны. В любой компании существует своя специфика, и новым сотрудникам  требуется определенная адаптация  как к трудовому процессу в  целом, так и к другим членам команды  в частности. При этом даже в крупных  компаниях с разработанными корпоративными стандартами и отработанными внешне процедурами адаптации «вливание» работников в деятельность подразделения затягивается, а часто и попросту не складывается из-за однобокости и формализма подходов адаптации.

 Само понятие «испытательный  срок» не предполагает того, что сотрудник, только вышедший на работу, будет предоставлен самому себе, что ему выставят план его деятельности без учета специфики его работы, организации рабочего места и т.п. Предполагается, что испытательный срок приравнивается по длительности к адаптационному периоду и может составлять до трех месяцев. За это время работник должен втянуться в рабочий процесс, освоиться в коллективе, изучить программное обеспечение и делопроизводство, используемое в компании, и начать показывать результаты. В этом случае основную цель испытательного срока можно считать достигнутой [5,с.194].

Интересен в отношении адаптации  опыт Японии. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство  компаний стремится привлечь молодых  людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила  поведения, принятие в данной корпорации. Поступившие сотрудники проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится  программам воспитания корпоративной  культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается  через систему приобщения работника  к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения.

Отличные специалисты в любой области - штучный «товар». Именно поэтому должны быть предусмотрены специальные программы корпоративной адаптации, главной из которых является индивидуальная программа адаптации. Эффективная программа адаптации позволяет за короткое время обучить нового специалиста внутренней корпоративной специфике [3,с.122].

 Адаптация нового работника  - головная боль кадровых служб,  руководителей и собственников  компании и при этом - насущная  необходимость. Очень хотелось  бы, чтобы адаптационный период  был коротким, но вряд ли это  осуществимо. Максимальный компромисс, который может позволить себе  компания по отношению к работнику, - установить длительность адаптационного  периода в течение 3 месяцев,  полностью совместив его с  испытательным сроком. При этом  во избежание негативных моментов  в организации должна быть  разработана и введена в действие  процедура адаптации работников. Ее следует направить на обеспечение  более быстрого вхождения в  должность нового сотрудника, уменьшения  количества возможных ошибок, связанных  с включением в работу, формирования  позитивного образа компании  у менеджера, уменьшения дискомфорта  первых дней работы, а также  на оценку уровня квалификации  и потенциала сотрудника во  время прохождения им испытательного  срока [2,с.104].

Адаптация «новичков» является очень важным процессом, при котором важно постоянное внимание и контроль над новым сотрудником для усвоения корпоративной информации, норм и правил. Это позволит избежать многих ошибок, особенно в ряде должностей, где уровень ответственности принятия решений достаточно высок.

При управлении процессом адаптации  необходимо учитывать ряд принципов  [10](Таблица 1).

Таблица 1 – Основные принципы адаптации сотрудников в организации

Проанализировав основные принципы адаптации  сотрудников в организации, необходимо учитывать, что процесс адаптации менеджера по персоналу существенно осложняется тем, что для того, чтобы быть успешным в данной должности конкретной организации, необходимо знать специфику этой, а не другой организации, и хорошо изучить всех людей, работающих в ней. Для этого необходима прозрачность системы адаптации и система самой организации, они должны обладать определенным единством. Организации, как и люди, уникальны. И всякий раз менеджеру по персоналу необходимо разбираться в особенностях внутриорганизационной ситуации, ставить своего рода диагноз.

Алгоритм действий сотрудника, как  нового менеджера по персоналу, во многом будет зависеть от внутриорганизационной ситуации, которая была до его прихода. Если сотрудник является единственным менеджером по персоналу в организации или вливается в уже существующий отдел, то у HR-менеджера есть потенциальные союзники, которые посвятят в тонкости работы в организации, а также существует вероятность того, что дела не так запущены. Возникает ситуация когда до нового сотрудника были в организации менеджеры по персоналу или новый сотрудник является первооткрывателем, тогда HR-менеджер столкнется со всеми трудностями, с которыми пришлось столкнуться всем первопроходцам. Встречаются варианты, когда до нового сотрудника в компании перебывал не один менеджер по персоналу, и каждый из предшественников пытался что-то внедрить. Судя по тому, что он в компании не остался - не совсем успешно. В таком случае авторитет менеджера по персоналу в данной организации отсутствует.

Авторитету присущ системный характер, это означает, что когда новый сотрудник, как авторитетный менеджер по персоналу, переходит в другой коллектив, уважение и авторитет, которым он пользовался в другой организации, не переходят автоматически вместе с ним. Их необходимо будет завоевывать заново, создавать с нуля, новичку необходимо проработать несколько вариантов и выбрать более рациональное по завоеванию уважения и авторитета.

Появление в коллективе нового сотрудника всегда связано с нарушением некой  стабильности уже сплоченной группы. К новому всегда относятся настороженно, особенно если это новое - фигура менеджера  по персоналу. Специфика должности  заключается в том, что HR всегда стоит  особняком к коллективу, не являясь  до конца его частью.

Недоразумения между новым менеджером по персоналу и коллективом, в  котором он пытается адаптироваться, могут вызвать также специфические  ошибки восприятия [9,с.423].

Эффект ореола подстерегает новичка, когда кто-то из членов коллектива, основываясь на первом впечатлении, выскажет свое суждение о новом сотруднике. Тем самым задается установка  на него. И если автор установки  пользуется авторитетом в коллективе, является его неформальным лидером, его суждение может стать мнением  коллектива, пусть даже ошибочным.

Новому менеджеру по персоналу  чрезвычайно важно с первых дней выявить расстановку сил в  коллективе, точно определить соотношение  формальной и неформальной структуры организации, а также постараться установить дружеские отношения с неформальным лидером. Ибо, народная мудрость гласит – «Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других».

Очень часто мы наделяем других людей  собственными чувствами и эмоциями. Особенно опасен этот эффект проекции для менеджера по персоналу. Эта  ошибка сбивает с пути при определении  истинной мотивации сотрудников. Например, для менеджера по персоналу основным мотивом может быть самореализация, и ему начинает казаться, что если предоставить какому-то сотруднику все  условия для самореализации, то последний  будет просто счастлив. На деле же оказывается  наоборот, сотрудник был бы рад, если бы его оставили в покое и не требовали от него никакой инициативы [5,с.188].

Адаптация менеджера по персоналу  включает в себя два аспекта - профессиональную (поскольку круг обязанностей менеджера  по персоналу в различных компаниях  сильно различается), и социально-психологическую  адаптацию. Те ситуации, которые приходится решать менеджеру по персоналу, всегда нестандартны, неповторимы. Уникальность ситуаций заключается в том, что  их решения трудно классифицировать, схематизировать, т. е. достаточно трудно строить на их основе упорядоченный  опыт и общие формулы успешного  поведения. Сотрудник должен понимать, что и методы, способы адаптации не могут быть постоянными.  Они должны соответствовать развивающимся в мире методикам и постоянно совершенствоваться в зависимости от требований реальности, поэтому  сотруднику приходится плавно входить в коллектив и раскрывать свой профессиональный потенциал заново, так же решать задачи иными способами, отличающимися на прошлом месте. Так как решение задач на прошлом месте работы, может не дать никакого результата в, казалось бы, похожей ситуации на новом месте, а то и вовсе произвести отрицательный эффект.

Успех процесса адаптации менеджера  по персоналу во многом зависит от ее непрерывности, работник должен постоянно, а не время от времени адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности организации, чтобы удовлетворять новым требованиям должности и окружающей среды, а также изменяться в соответствии с ними с минимальными затратами.

Новому работнику нужно решать, сможет ли он на предложенных условиях во время испытательного срока сохранить  привычный уклад и стиль жизни, в конце концов - сможет ли он в  достаточной мере обеспечивать себя и свою семью. При этом совершенно очевидно, что во время испытательного срока менеджер не сможет работать максимально эффективно, с полной отдачей сил, поскольку ему помимо выполнения своих непосредственных прямых обязанностей необходимо будет еще и активно учиться [1].

Главным критерием здесь является эффективность адаптационной программы. При этом адаптация считается  успешной, если сотрудник усвоил и  закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладел корпоративными ценностями компании. Решение об окончании испытательного срока принимает руководитель на основании рекомендаций наставника и руководителя структурного подразделения. Соответственно, на основании промежуточных  и итоговых оценок и принимаются  решения о премировании или штрафах  нового сотрудника [7,с.132].

Для организации процесса адаптации  сотруднику назначается наставник. Наставником является руководитель соответствующего структурного подразделения. Программа адаптации новых сотрудников (так называемая первичная адаптация) должна состоять из двух основных частей - общей и индивидуальной - и быть рассчитанной на весь испытательный  срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и сотрудника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и  т.п. Она должна проводиться в течение первой недели работы сотрудника и состоять из 4 основных этапов, в ходе прохождения которых осуществляется первоначальная интеграция менеджера в корпоративную среду компании.

1 этап. Основной задачей данной  процедуры является сообщение  новому сотруднику сведений о  компании, оказываемых ею услугах  и особенностях трудовых отношений  компании и сотрудника. Ориентационное  собеседование проводит кадровый  работник в первый день работы. Основные вопросы, затрагиваемые  на ориентационном собеседовании,  должны быть освещены в корпоративном  кодексе компании и включать  следующие опорные позиции:

1. основные виды услуг, оказываемые компанией;
2. сильные стороны компании в сравнении с конкурентами;
3. формы и методы работы организации;
4. общую оценку позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели ее развития;
5. историю развития организации;
6. описание основных подразделений компании и содержание их деятельности;
7. рассказ о руководстве компании;
8. кадровую политику.

Вся информация, которая не является строгой коммерческой тайной, должна быть прозрачна и легкодоступна новому сотруднику. Все контактирующие с ним работники вашей компании должны быть информационно открыты. Несоблюдение этого принципа может привести к тому, что новичок будет чувствовать себя как гражданское лицо среди коллектива агентов 007 [9].