Предпринимательство и менеджмент

В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г. Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:

• внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;
• быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования;
• создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства.

Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила  программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый  комплекс мероприятий, необходимых  для перехода к регулируемому  рынку. Эта программа многими  учеными рассматривалась как  «шоковая терапия».

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к  регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной  системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.

«Подъём экономики нашей страны в последние годы обусловил развитие малого и среднего бизнеса, чему посвящены  многие аналитические отчёты и деловые  дискуссии, существует государственная  программа поддержки этих предприятий»⁹.

Но также в настоящее время  в России наблюдается и разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.

3.2 Связь менеджмента  и культуры в России

Глобализация мировой экономики  отчетливо показала, что на эффективность  менеджмента влияют не только так  называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые  нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. Одним из них является культура данной страны, понимаемая как наработанный веками набор образцов поведения  и привычек.

Менеджеров интересует в большей  мере деловая культура. Пока ещё  не известно ни одного исследования, из которого можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках  российской деловой культуры. Между  тем знание особенностей национальной деловой культуры позволяет руководителю осознать причины и вероятные  последствия многих собственных  решений, решений и поступков  коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.

Российским менеджерам необходимо изучать деловую культуру своей  страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения. Осознать это необходимо, потому что как бы мы ни пытались копировать западные и восточные  образцы или чувствовать себя русскими предпринимателями досоветского периода, существуют реальные условия, и очень полезно их знать.

Существуют три уровня культуры в бизнесе: национальная культура; организационная  культура, культура данной деловой  организации; управленческая культура. Управленческую культуру также называют стилем руководителя: как руководитель реализуется в своих действиях.

Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут  менять национальную культуру.

Предпринимательство в нашей стране не может развиваться без такого важного элемента, как контрактная  культура. Если контракт подписан, его  надо выполнять. Он может стать частью национальной культуры. В настоящий  момент контрактная культура у нас  весьма низкая.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку  руководитель в системе без власти - не руководитель, и проблема отношения  к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена  по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами - замкнутыми группами. И хотя между  ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять  такое положение, эффективно ли это  для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.

Кластерная форма характерна и  для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа - это сплоченная команда. Как показали социологические  исследования, россияне - большие индивидуалисты. Однако власть считается больше с  группой, чем с индивидом. Однако даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются друг с другом в коллективе, группе, считая, что  группа является наиболее важной частью социально-экономической системы, т.е. понимая, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Для россиянина группа - это защита.

Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в  команду единомышленников. Это должен проанализировать руководитель, чтобы  у него с группой не возникло конфликта.

В отличие от Запада в России работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности  и функции каждого работника. При групповой работе русские  опасаются, что кто-то «прокатится  зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе.

На Западе при работе в группах  все-таки используется индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. Поэтому работа в группе более  эффективна. В России же в группу «бросили» задание, и там начинают между собой разбираться, что  нужного эффекта не дает, хотя работа в группе сегодня эффективнее, чем  при любой другой организации  труда.

Многое зависит от руководителя. Он должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это  делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним.

Участие в управлении невозможно без  принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И это работа прежде всего в  интересах системы, а не в своих  личных. В России же под участием в управлении понимают другое: человек  пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о  себе, не собираясь при этом брать  на себя ответственность за реализацию предложений или хотя бы их части.

Очень важно создать в системе  такую среду, в которой безответственный человек чувствовал бы себя неуютно. Предприниматель, тот, кто создавал фирму (а создать ее нельзя, если не взять на себя ответственность), знает, как это делается, у него есть практический опыт. Поэтому он должен помочь своим подчиненным  научиться созидать. Обучение происходит в основном на работе. Нормальный руководитель до 40% времени тратит на работу с  людьми, на обучение подчиненных. Ведь ответственность возможна только тогда, когда вы обучены, компетентны и  не боитесь принимать решения.

Для того чтобы решить вопрос о  том, что является стимулирующим  фактором в российских условиях, надо разобраться, чем мотивирована нация. Принято выделять четыре основных вида мотивации, которые соответствуют  той или иной группе стран либо культур.

Первый вид - достижение цели, где  деньги играют большую роль, например, желание стать лидером на рынке, первым выйти с новинкой.

Второй вид - защитная мотивация, т.е. стремление к тому, чтобы никто  не вмешивался в дела, желание создать  свой мир (этому соответствует кластерная структура). Эта группа стран больше всего ценит стабильность.

Третий вид - это группа социальной мотивации, где зачастую действует  уравнительный подход. В странах  третьей группы люди хотя и ценят  качество жизни, но считают, что лучше  ничего не менять, чтобы не стало  хуже.

Четвертый вид - это тоже в основном группы с социальной мотивацией, однако они, желая повысить качество жизни, согласны идти на риск.

По результатам исследований современные  российские бизнесмены по своей мотивации  примыкают ко второй группе, которая  больше всего ценит стабильность. Это очень важный результат, так  как он показывает, что россияне предпочитают мотивацию на достижение и отказались от мысли ничего не менять. Правда, наши руководители в  бизнесе по-прежнему считают, что  изменения не должны влиять на стабильность их положения, т.е. достижение для них  не играет большой роли, но сдвиг  все равно наметился.

Сейчас говорят, что есть русская  специфика в бизнесе. Этому способствует новый уровень культуры - так называемая институциональная культура: бизнес и предпринимательство являются одним из институтов общества, который  занимается созданием дополнительной потребительной стоимости, развивая свою культуру. И в этой культуре есть некая доля интернациональности. Поскольку  политика протекционизма широко распространена в мире, ею приходится пользоваться и в системе менеджмента. Опыт показывает, что свой, или третий, путь не всегда оказывается самым  лучшим, а институциональная культура бизнеса, привнесенная с Запада, доказывает свою эффективность всегда, в том  числе и в России. Отсюда следует  вопрос: можно ли привить в стране иностранную бизнес-культуру? Создание предприятий с участием иностранного капитала показывает, что такое возможно.

Однако исследования показали, что  есть возрастные границы усвоения человеком  другой культуры, по достижении которых  изменить что-либо довольно сложно. Значит, современному поколению в бизнесе  не стоит рассчитывать на серьезные  изменения в поведении отечественных  партнеров. Новое поколение российских предпринимателей и менеджеров должно обучаться образцам поведения с  детства, тогда будет возможен успешный результат.

В бизнесе важна моральная среда, для предприятия важна мораль нанимаемых работников, а формируется  мораль религией, другого института  человечество пока не придумало. Поэтому, когда мы говорим о низкой морали, мы имеем в виду невысокое влияние  религиозного и светского образования  на воспитание людей.

Для бизнеса самое трудное - это  менять людей, а не систему, но при  помощи хорошей системы можно  заставить людей поменять свои привычки. Знание истории национальной культуры, ее ценностей и образцов поведения  людей в различных хозяйственных  ситуациях позволяет профессионально  готовить и воспитывать будущих  менеджеров. Без знания особенностей национальной деловой культуры невозможно решать на высоком профессиональном уровне сложные и комплексные  задачи, особенно в системе предприятий  с иностранными инвестициями.

3.3 Особенности российского менеджмента и перспективы его развития

Несмотря на многочисленные реформы  в экономике и управлении, порядок  управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным со времен СССР и обладает характерными чертами  административно-командной системы  управления. Можно говорить о «советском наследии» российского менеджмента. А также «в настоящее время пока отсутствуют общепринятые методики оценки конкурентоспособности различных объектов, управления факторами конкурентного преимущества»¹⁰.

Периодически на многих российских предприятиях с таким наследием  предпринимаются попытки внедрить современные западные концепции  управления, однако их важнейшие элементы (например, системы стимулирования труда) не затрагиваются и в систему  управления не вносятся. В качестве причин обычно называют проблемы, связанные  с неповоротливостью внедряемых систем, переоценкой своих возможностей консультантами, недостатком финансирования. Но ключевыми часто оказываются  факторы, связанные со спецификой и  традициями советского «механизма хозяйствования».

Основу управления советских предприятий  составляла и, к сожалению, по-прежнему составляет на многих крупных предприятиях так называемая административно-командная  система управления (АКС). Обычно основоположниками  АКС считают коммунистов-бюрократов, однако на самом деле эта система  сложилась естественным путем в  ходе развития России, и ее происхождение  имеет глубокие исторические корни. Если оглянуться назад, то легко заметить, что любые успешные реформы и  крупномасштабные перестройки в  истории России, как правило, сопровождались характерными жесткими методами стимулирования и управления страной. Хорошей иллюстрацией эффективности АКС при проведения реформ служит деятельность Петра Первого, который, как известно, в исторически  короткий срок радикально изменил страну, построил Петербург и «прорубил  окно» в Европу. Метод проведения реформ, принятый Петром, был типично  административно-командным: построенный  на страхе, жестокости и неуважении к личности.

В дальнейшем история, как это часто  бывает, повторилась: следующий период доминирования АКС связывают  с деятельностью большевиков  и их лидеров. При них были заложены основы специфического российского менеджмента - советского «механизма хозяйствования». Интересно, что сам Сталин и его деятельность по созданию АКС, еще десять лет назад оценивавшиеся негативно, сегодня представляются уже положительно. Подобная смена ориентиров в оценке исторических фигур свидетельствует о признании эффективности АКС для России.