Предпринимательство и менеджмент

Научное управление также тесно  связано с работами Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гранта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом  этой школы было систематическое  использование стимулирования с  целью заинтересовать работников в  увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также  возможность небольшого отдыха и  неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность  установить нормы производства, которые  были выполнимы, и платить дополнительно  тем, кто превышал установленный  минимум. Ключевым моментом было то, что  люди, производившие больше, больше и получали. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые интеллектуально  и физически соответствовали  выполняемой ими работе, они также  подчеркивали большое значение обучения.

Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организации для достижения намеченных целей.

Концепция научного управления стала  серьезным переломным моментом, благодаря  которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная  область научных исследований. Впервые  руководители-практики и ученные  увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

2.1.2 Стратегическое управление в фирмах США

Стратегическое управление стало  входить в практику управления американскими  компаниями с конца 60-х годов. Тогда  его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми разными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

 Стратегическое планирование  осуществляется, как правило, небольшой  группой специалистов при высшем  руководстве фирмы и концентрирует  свое внимание на разработке  долгосрочных решений, принимаемых  фирмой на основе экономического  анализа рыночных ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для  стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная  единица – центр прибыли.

Цель стратегического планирования – дать основную оценку будущей  рентабельности, а на этой основе принимаются  решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской  деятельности фирмы (закрытия или продажи  отдельных предприятий) или внедрения  в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического  плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливают задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана  начинается с прогноза объем продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

Составление бюджета или сметы  расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой  продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здание и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы  к нормативу трудовых затрат или  не включаются совсем.

Американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений  и СЦХ разрабатывается набор  показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий  и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей  относятся: выход готовых изделий  к количеству изделий, запущенных в  производство; оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров  и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие  системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать  на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

• сокращение планируемого периода;
• прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

• сокращение времени выполнения заказа и его поставки;
• установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседание руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказание заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз  рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится  до высшего руководства фирмы  и руководства отделений и  заводов. На его основе заводы готовят  свои планы, которые направляются для  утверждения вверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять «снизу вверх».

Выполнение плановых показателей  для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист  – снижению издержек, инженеры завода – созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных  обстоятельствах, что поощряет их к  добросовестности и инициативности.

2.1.3 Управление персоналом

Управляющие персоналом – это самостоятельный  вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности  производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки  персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение  вопросов, связанных с обучением  и повышением квалификации персонала.

 Американские фирмы, использующие  традиционные принципы отбора  кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным  знаниям и профессиональным навыкам.  Кадровая политика в фирмах  США обычно строится на более  менее одинаковых принципах.

Общими критериями при подборе  кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Также «многие фирмы США имеют собственные этические кодексы, при этом они исходят из того, что высокие этические стандарты обеспечивают стабильную прибыль»⁶.

Особую трудность вызывает обеспечение  квалифицированными рабочими кадрами  по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных  младших управленческих кадров –  мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным  моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих  занимать должность мастера; повышением требований к этой работе в области  техники и человеческого фактора.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области  знаний и поэтому продвижение  их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру  только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням  управления, что обуславливает текучесть  управленческих кадров, их переход  из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в  условия труда персонала:

• замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;
• уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;
• объединение инженеров, ученных и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от некоторых лиц, они означают стандартизацию для многих работников.

Увольнение персонала, включая  менеджеров, в американских фирмах всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное  нарушение порядка). Оценка работы каждого  работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписывается обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного  начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины обсуждаются  с представителями профсоюза  в соответствии с трудовым соглашением.

В США система оплаты труда предусматривает  следующее:

• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;
• минимальная оплата труда регулируется законом;
• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе.

Абсолютные размеры заработка  зависят от квалификации работника  и стоимости проживания в данной местности;

Повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы дает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственно начальником.

Размеры заработков инженерно-технических  работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального  соглашения между администрацией и  соответствующим работником; премии выплачиваются обычно только высшему  руководству фирмы.

В большинстве американских фирм системы  оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным  эффектом и слабо стимулируют  повышение производительности труда. Сама заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. В связи с этим только гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда.