Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в МАДОУ Детский сад №78

 

Оплата труда в учреждении производится согласно "Положениям по НСОТ".

 

Для повышения трудовой активности персонала используется активно система материального стимулирования, в которой применяются различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, стимулирующие доплаты и надбавки (при выполнении работ различной квалификации, за совмещение, при работе в сверхурочное время, в ночное время, в праздничнее дни другие), различные единовременные поощрения за результаты труда.

 

В МАДОУ д/с № 78 предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных материальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся согласно приложению 11 коллективного договора таб. 3

 

Таблица 3 Перечень оснований предоставления единовременных выплат и ее размеры

№ п/п 

наименование 

Размеры в %

 

1. 

Приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря для детей работника 

Не менее 1000 рублей

 

2. 

В связи с рождением ребенка работника 

1000 рублей

 

3. 

Юбилейные даты: 45,50,55,60 

5000 рублей

 

4. 

Смерть работника (матери, отца, мужа, жены, детей, работника) 

В размере должностного оклада

 

5 

8 Марта, 23 Февраля, День дошкольного  работника 

До 1000 рублей

 

 

Источник: стимулирующая часть фонда  заработной платы

 

Также руководитель через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве выполняемой работы, тем самым, принося доход себе и учреждению в целом.

 

Важным направлением  в системе управления персоналом является – повышение квалификационного уровня работников.

 

Подготовка новых кадров – это профессиональное первоначальное обучение лиц, принятых  в учреждение раннее не  имевших профессии.

 

Повышение квалификации работающих в организации  – это обучение, направленное на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по вновь приобретенной  профессии, приведенные данные в таблице 4, нам показывают динамику обучения в сравнении по годам.

 

Таблица 4 Динамика  обучения и движение кадров.

Наименование персонала 

2011 

2012 

2013 

Из них оставшихся работать в учреждении после профессиональной переподготовки

 

Руководители 

1 

1 

2 

 

Педагогический персонал 

4 

6 

3 

 

Младший персонал (переподготовка) 

- 

2 

- 

2 младших воспитателя  переведены на должность воспитателей

 

 

Благодаря проведенным мероприятиям системы стимулирования персонала учреждение стремительно развивается в области предоставления образовательных услуг рис. 2.4

 

 

 

Рис 2.4 Количественное увеличение воспитанников по предоставлению образовательных услуг

 

Охват воспитанников основных общеразвивающих групп увеличился на 7%,

 

Предоставление услуги в вариативных формах дошкольного образования увеличилось на 27%, предоставление платных дополнительных образовательных услуг увеличилось на 53%, также остались, востребованы и бесплатные образовательные услуги увеличение данных услуг возросло на 48%, это доказывает, что родители удовлетворены как платными дополнительными услугами, так и бесплатными и качество предоставляемых услуг повышается.

 

Анализируя приток внебюджетных инвестиций, а в частности родительской платы в сравнении 2011 – 2013года показывает: рис 2.5

 

 

 

Рисунок 2.5 Внебюджетные инвестиции

 

Явное увеличение внебюджетных инвестиций, произошло за счет внедрения и расширения спектра дополнительных образовательных услуг, увеличение количества мест в ДОУ для воспитанников, повышение родительской платы в 2013г.

 

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в МАДОУ д/с № 78 нами было проведено социологическое исследование. Опрос был проведен среди персонала учреждения и охватил весь коллектив полностью (28 человек). Результаты опроса приведены в таблице 2.2.

 

Таблица 5

 

Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

1. Удовлетворяет ли уровень  заработной платы

 

Полностью 

Частично 

Не удовлетворяет

 

34% – 10 чел 

26% – 7 чел 

40%-11 чел

 

2. Удовлетворен ли сотрудник  существующими условиями работы

 

Полностью 

Частично 

Не удовлетворяет

 

83 %- 23чел 

6%-2 чел 

11%-3 чел

 

3. Выполняются ли, положения  принятого коллективного договора

 

Полностью 

Частично 

Не выполняются

 

86%-24 чел чел 

14%-4 чел 

-

 

4. Возможности карьеры  и обучения

 

Большие 

Средние 

Маленькие

 

44%-12чел 

54%- 15 чел 

2%-1 чел

 

5. Психологический климат  в учреждении

 

Очень хороший 

нормальный 

неудовлетворительный

 

46%-13 чел 

43%-12 чел 

11% 3 чел

 

6. Какие отношения складываются  в Вашем коллективе

 

Доброжелательные 

"Натянутые" 

Враждебные

 

82% 23чел 

18% 5 чел 

0%

 

 

Из числа опрошенных (40%) недовольны существующей заработной платой, так как считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. 11% считают, что существующие условия работы их не удовлетворяют. 2% -1 человек считает, что возможности карьеры и обучения не возможны.

 

100% опрошенных считает, что  отношения в коллективе преобладают  доброжелательные.

 

Исследовав существующую систему управления персоналом в учреждении можно с полной уверенностью сказать, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности и развития учреждения. Гибкая организация труда, самоорганизация работников, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

 

Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и сотрудниками, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса.

 

Подводя итог, необходимо проанализировав сильные и слабые стороны учреждения в целом, а также возможности и угрозы внешней среды в нынешних условиях были вынесены в табл. 2.3.

 

Таблица 6. Проранжированные результаты SWOT-анализа

S 

W

 

Сильные стороны 

Слабые стороны

 

Широкий спектр предоставления платных образовательных услуг

 

Бесплатные образовательные услуги

 

Группы КП

 

Сплоченный коллектив

 

Положительный имидж учреждения 

Нехватка дополнительных помещений для предоставления ДПО

 

Недостаточный мониторинг с целью выявления наиболее востребованных образовательных услуг

 

Отсутствие штатных единиц.

 

Низкая квалификация педагогических сотрудников

 

Недостаточная мотивация сотрудников

 

 Невозможность предоставления  услуги дошкольного образования  всем желающим

 

O

 

Возможности 

T

 

Угрозы

 

Увеличение спроса на предоставляемые услуги

 

Расширение вариативных форм дошкольного образования

 

Внешние связи с общественностью, направленные на повышение профессиональной квалификации

 

Формирование и наращивание определенного и позитивного имиджа образовательного учреждения

 

Развитие услуг и продуктов системы образования 

Активность конкурентов на рынке предоставления образовательных услуг

 

Отсутствие желания у педагогического коллектива профессионально развиваться

 

Недостаточность финансирования в части материального стимулирования сотрудников

 

Экономически-финансовый кризис

 

Несвоевременность получения государственной поддержки (субсидии и т.д.)

 

 

Существующая система управления должна претерпеть изменения, посредством мотивации персонала к эффективности труда;

 

Решения по этой проблеме будут рассмотрены в главе 3.

3. Совершенствование системы  управления посредством мотивации  персонала МАДОУ детского сада  № 78

 

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

 

Формирование единства мотивации у членов коллектива должно стать важнейшей задачей руководителя, что в свою очередь будет способствовать благоприятному морально-психологическому климату в Детском саду. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Условием же повышения эффективности труда будет являться психологический климат в коллективе.

 

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

 

Морально-психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

 

Анализ сложившегося морально-психологического климата в МАДОУ детском саду № 78 начался с поиска факторов мотивирующих коллектив на эффективную работу. Существует много факторов, которые побуждают коллектив к эффективной работе. И носят они сугубо индивидуальный характер. Например, одному сотруднику нужно активное общение с коллегами, а для другого оно совсем необязательно, для третьего решающее значение имеет общая атмосфера в учреждении. Для четвертого – внимание администрации и т.д. Для выявления "мотиваторов" сотрудникам было предложено выполнить задание. Составлен список факторов, которые в наибольшей степени способны побудить каждого из опрашиваемых трудиться эффективнее. Затем опрашиваемых сотрудников попросили выписать семь выбранных ими наиболее важных факторов в таблицу, поставив знак + в клеточку, соответствующую их мнению. Сбор всей информации по опрашиваемым сотрудникам выведен в таблице:

 

Таблица 3.1Результаты опроса сотрудников по основным семи мотивирующим факторам:

Наиболее важные факторы выбранные сотрудниками 

Градация по мнениям

 

В наибольшей степени побуждает трудиться эффективно 

Имеет место в учреждении 

Отсутствует в учреждении 

Может предпринять руководитель 

Факторы не воспринимаются как мотивирующие

 

Наличие возможностей для творческого роста. 

11 

9 

- 

2 

6

 

Уровень заработной платы. 

26 

- 

- 

2 

-

 

Возможность участвовать в разработке инноваций. 

- 

6 

10 

1 

14

 

Признание труда со стороны руководителя. 

26 

2 

- 

14 

2

 

Осознание полезности своего труда. 

12 

11 

4 

- 

5

 

Интерес к работе в детском саду. 

10 

10 

4  

6

 

Размер премий,

 

надбавок. 

11 

2 

- 

7 

-

 

 

Из таблицы видно, что в наибольшей степени способны побудить сотрудников детского сада трудиться эффективнее такие факторы как, наличие возможностей развивать свои творческие способности и признание труда со стороны руководителя – 22 сотрудника за каждый фактор. Немаловажен и уровень заработной платы, размер премий, пособий, надбавок – 26 сотрудников на каждый фактор. 12 сотрудников отметили, что осознание полезности своего труда также приведёт к эффективности труда.

 

Если руководитель обратит внимание на такие факторы как размер премий, надбавок и признание труда со своей стороны, то эффективность труда тоже могла бы возрасти.

 

Сотрудники считают не мотивирующими такие факторы как, наличие возможности для развития творческих способностей – 6 сотрудников и 14 сотрудников считают не мотивирующими свои возможности участия в разработке инноваций.

 

Таким образом, определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала образовательного учреждения:

 

- доработка положения  о распределении стимулирующей  части ФОТ МАДОУ д/с № 78, в  части критериев оценки результативности  профессиональной деятельности  особенно это касается для  учебно-вспомогательного персонала;

 

- внедрение руководителем  предложенных способов мотивации;

 

- применение тренингов  в работе с коллективом.

 

В детском саду возможности материального стимулирования учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала очень ограничены. Низкая зарплата приводит к тому, что многие вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности не только педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя. Однако возможности есть у него.