Правління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

 

ПЛАН ЛЕКЦІЇ:

 

1. Корпоративна культура

2. Кадрова політика міжнародних  корпорацій та роль кадрових   служб в управлінні людськими ресурсами

3. Стратегії підбору персоналу в міжнародних корпораціях

4. Особливості праці міжнародних менеджерів

 

КЛЮЧОВІ СЛОВА:

 

Експатріанти, корпоративна культура, міжнародний колектив, моделі управління персоналом, мотивація персоналу, менеджмент персоналу у міжнародних корпораціях, менеджер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПЕРЕЛІК ОСНОВНИХ ПОНЯТЬ:

 

Кадрова політика – система поглядів,  вимог, принципів, що визначають основні напрями, форми і методи роботи з персоналом.

Кадрові служби – служби управління персоналом, значення та організаційний статус яких визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позиції її керівництва.

Корпоративна  культура – система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.

Менеджмент  персоналу у міжнародних корпораціях – особливий вид управлінської діяльності, сукупність принципів, норм і методів управління міжнародним колективом організацій, що здійснює діяльність у світовому масштабі.

Система управління персоналом у міжнародних корпораціях – комплекс підсистем елементів управління і їх відносин, закономірно пов’язаних у єдине ціле, що розмежовують сфери управління персоналом на різних рівнях.

Менеджер – це людина, що обіймає постійну управлінську посаду й наділена повноваженнями приймати рішення з певних видів діяльності організації, що функціонує за ринкових умов.

Експатріа́нт — це людина, яка тимчасово або на постійній основі мешкає в країні іншій, ніж вона народжена, вихована або отримала громадянство.

 

 

 

 

 

ЛІТЕРАТУРА:

 

1.  Рыбкин А.  Корпоративная  культура /  А. Рыбкин //  Бизнес-журнал «BIZKIEV» http://bizkiev.com/content/view/273/205/.

2.  Бала О.І.  Економічне  оцінювання та розвиток корпоративної культури машинобудівних підприємств : автореф. дис. канд. екон. наук / О.І. Бала ; Нац. ун-т "Львів. політехніка". – Львів, 2009. – 20 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.Й. Наумов. –  М. : МГУ, 1995. – С. 56.

4.  Коваленко Т.Л.  Вплив  корпоративної культури на мотивацію  /  Т.Л. Коваленко,  Я.М. Ліцар, К.С. Березянська. // [Електронний ресурс].  Режим доступу:http://ev.nuos.edu.ua/content/vplivkorporativnoi-kulturi-na-motivats%D1%96yu.

5. Рюттингер Р. Культура  предпринимательства / Р. Рюттингер.  – М. : ЭКОМ, 1992. – С. 42.

6. Бутинець Ф.Ф. Світовий  бізнес / Ф.Ф. Бутинець. – Житомир  : ПП «Рута», 2004. – С. 223-224.

7.  Ячменева В.М.  Особенности  формирования корпоративной культуры  в Украине /

В.М. Ячменева, Л.И. Вериковская // Экономика и управление. – 2006. –  № 5. – С. 49.

8. Ходырев А. Культурный  слой / А. Ходырев // Карьера. №  8-9, 2001. – С. 26-29. 

9. Стец І. Методологічні підходи та приклади їх застосування в управлінні персоналом // Вісник ТАНГ. - 2001. - №18. - С.211-216.

10. ПІДРУЧНИК ДЛЯ ВУЗІВ.  МІЖНАРОДНИЙ менедж-МЕНТ, Видання  2-е, виправлене і дополненное.Серія  «Підручники для ву-зов». Під редакцією:  д. е.. п., професора Пивоварова  С. Е. - Видавничий дім «Пітер», 2001

 

ТЕКСТ ЛЕКЦІЇ:

 

1. Корпоративна культура.

Корпоративна культура –  це діяльність із формуванням  «душі» організації, її позитивного духу та творчої енергії. Звідси виділяються два напрями в побудові корпоративної культури корпорації. До першого відноситься усе те, що  знижує натхнення людей. До другого – активізація того, що підсилює натхнення людей, збільшує відчуття впевненості, оптимізму.

У цілому корпоративну культуру можна визначити як сукупність зв’язків, що підтримують організаційні відносини  людей. Заснована корпоративна культура на формальних і неформальних правилах і нормах діяльності, що включають  такі елементи, як: стиль керівництва; звичаї, традиції, віру і символіку; особливості поведінки персоналу; показники задоволеності працівників  умовами праці; перспектива розвитку тощо.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, які поділяють  усі її працівники. Такі цінності утворюють  корпоративну культуру і формують механізм контролю, який є невидимим, але допомагає  застосовувати офіційні, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності й переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій.

Організація постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів  з всієї Європи і спрямовує  їх на роботу в кожну з трьох  країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.

Рівень контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки  для філій може вказувати з  достатньою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає необхідним. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів підбору і навчання можна вважати  засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших  країн. З філософської точки зору, найкращий спосіб розвинути в  собі ці навички полягає у вивченні й аналізі відмінностей, які притаманні людям, що належать до інших культур.

Численні типи організаційних структур зводяться до чотирьох основних видів  розподілу повноважень у керівництві  зарубіжними операціями:

Тип А — «домашня» орієнтація — структура, в якій кожне відділення керує власними зарубіжними продажами  і повністю несе відповідальність за продаж своєї продукції на всіх зарубіжних ринках; використовується переважно  в разі відсутності зарубіжних замовлень.

Тип В — експортно-імпортна орієнтація — структура, в якій закордонний  департамент централізує в кооперативній  штаб-квартирі керівництво такими видами діяльності, як лізинг, контрактування, закордонні продажі. У такому разі відповідальність за продаж на іноземних ринках розподіляється між «домашніми» відділеннями і  закордонним департаментом. Наприклад, «домашні» відділення відповідають за виробництво продукції, а закордонний департамент — за її поставку і продаж на іноземних ринках.

Тип С — міжнародна орієнтація — структура, в якій «домашні»  відділення відокремлюються від  міжнародних. У такому разі кожне  з відділень продовжує свої повноваження подібної діяльності в міжнародній  сфері, яку вдома виконує «домашнє»  відділення. Відповідальність кожного  з підрозділів пов'язується з  продажем на іноземних ринках тих  видів продукції, які закріплені за «домашнім» або міжнародним відділенням.

Тип D — мультинаціональна  орієнтація — структура, підрозділи якої утворюються за географічним принципом. Зарубіжні штаб-квартири несуть у  такому разі повну відповідальність за всі дії компанії на певних географічних ринках.

2. Кадрова політика міжнародних корпорацій та роль кадрових служб в управлінні людськими ресурсами.

Важливе значення в процесі  управління людськими ресурсами  має

кадрова політика міжнародних  корпорацій, що являє собою систему

поглядів, вимог, принципів, які визначають основні напрями, форми і

методи роботи з персоналом.

Кадрова політика міжнародних  корпорацій знаходиться під впливом

ряду факторів,  які  за походженням можна поділити на внутрішні і

зовнішні. У свою чергу, за своїм змістом фактори логічно  формують

чотири групи: економічні, соціальні, інституціональні та логічні.

Внутрішніми економічними факторами  є:  рівень самостійності

структурних підрозділів  у вирішенні відповідних питань; перерозподіл

засобів і доходи корпорації; обсяг засобів, які виділяються  на соціальні заходи.

Структурно-логічна  схема 2.1

Зовнішніми економічними факторами є: рівень доходів, рівень життя

населення у країні розташування; матеріальне стимулювання праці

в компаніях-конкурентах; попит  на продукцію та стан економічної

кон’юнктури.

Внутрішніми економічними факторами  є: морально-психологічний

клімат організації; рівень задоволення потреб; національні  особливості співробітників.

Зовнішніми економічними факторами є: перспективи розвитку ринку

праці; демографічні фактори; рівень утворення у країні розташування структурних підрозділів та менталітет населення країн базування міжнародної  корпорації.

Внутрішніми інституціональними факторами є: пануюча корпоративна культура; традиції управління, відносини  штаб-квартири і структурних підрозділів; структура управління міжнародної  корпорації в цілому.

Зовнішніми інституціональними факторами є: діяльність МОП, ООН  та інших міжнародних організацій;  діяльність фірм з підбору персоналу; національне трудове законодавство  країн базування структурних  підрозділів.

Внутрішніми функціональними факторами є: структура і цілі організації;  територіальне розміщення; застосовані технології; умови взаємин рівнів керівництва та структурні перетворення.

Зовнішніми функціональними  факторами є: конкуренція роботодавців; конкуренція пропозиції робочої сили та рівень попиту на кваліфіковані кадри в країнах розміщення структурних підрозділів.

Кадрова політика розробляється  на двох рівнях:  стратегічному і тактичному.

Стратегічні напрями кадрової політики включають:  планування кадрових заходів відповідно до перспективного розширення корпорації і проникнення на нові ринки; розробку схем кооперації між структурними підрозділами міжнародної корпорації; визначення основних вимог до персоналу в світлі перспектив розвитку організації;  формування нових кадрових структур, розробка процедур і механізмів управління персоналом та ін.

Тактичні аспекти кадрової політики включають: розробку заходів управління персоналом, необхідних для виконання намічених виробничих завдань;  створення механізмів управлінської і виробничої кооперації між структурними підрозділами компанії;  формулювання концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання співробітників; вибір шляхів залучення,  використання, збереження або вивільнення кадрів; здійснення навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації;  створення сприятливих умов праці та розвиток соціального партнерства.

Наочно механізм формування кадрової політики міжнародних корпорацій представлений в наведеній нижче  структурно-логічній схемі 2.2.

Структурно-логічна  схема 2.2.

Особливу роль у використанні трудового потенціалу працівників  у

корпорації відіграють повноважні кадрові служби, що являють собою

служби управління персоналом, значення і організаційний статус яких

визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку

організації і позиції  її керівництва.

Кадрові служби здійснюють моніторинг діяльності корпорації в  цілому і конкретних структурних  підрозділів зокрема. Детально вивчаються й аналізуються: положення компаній на ринках збуту; методи обслуговування ринків; зміни виробничої політики; заходи, проведені маркетинговими,  економічними й іншими службами;  досягнення науково-дослідних і  винахідницьких підрозділів;  впровадження інновацій,  нових видів продукції  і послуг; пріоритетні напрями  діяльності компаній; зміни в економічній  ситуації і законодавчо-правові  системи країни базування.

На цій підставі розробляються  заходи у сфері управління персоналом, що після узгодження зі службами штаб-квартири корпорації втілюються в життя. Кадрові  служби структурних підрозділів  корпорації взаємодіють між собою  і пов’язані з кадровою службою  головної компанії.  Функції кадрових служб міжнародних корпорацій наочно представлені в структурно-логічній схемі 2.3.