Повышение производительности и эффективности управленческого труда

«Повышение производительности и эффективности управленческого  труда»

Введение

На протяжении всей жизни  человеческого общества были те, кто  руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали  значение самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители  и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над  этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную  науку и продолжает развиваться  в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация  работала эффективно. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.

 

 

1. Производительность, качество и эффективность управленческого  труда

 

Принято различать производительность труда в сфере производства товаров  и услуг между лучшими, средними и худшими работниками. Такое  же соотношение характерно и для  труда менеджеров и специалистов в сфере управления организацией. Это зависит от методов и инструментария управления факторами внутренней и  внешней среды.

В этом аспекте интерес  представляет вопрос: при каких условиях могут быть достигнуты различные уровни производительности труда в управлении? Ответ на него таков:

уровень 50% производительности – самый доступный уровень  производительности неподготовленному  работнику, когда не принимают обычных (стандартных) мер для ее повышения. При этом уровень 40–60% не означает, что люди работают лишь половину рабочего времени. Они выполняют лишь половину регламентированной работы;

уровень 70% – это уровень  производительности труда, который  может быть взят за минимально допустимый в управлении;

уровень 100% – это уровень, который должен быть взят за точку  отсчета;

уровень 120% – это «средний уровень», на который должна быть сориентирована система материального стимулирования в органе управления организацией;

уровень 135% производительности труда может быть достигнут при максимальном напряжении усилий менеджерами и специалистами. Для этого должны быть не только высокое техническое оснащение рабочего места, но и должные способности и квалификация у менеджеров и специалистов.

Применяя различные методы нормирования (формальные, полуформальные и неформальные) и стимулирования (в наибольшей мере отвечающие физиологическим и психическим возможностям человека), менеджер должен стремиться к «сдвижению» кривой распределения производительности труда вправо. Для этого должны учитываться не только «стимуляторы», но и «антистимуляторы».

Существуют различные  модели мотивации производительности:

Модель иерархии потребностей по Маслоу, учитывающая физиологические потребности, потребности в безопасности, принадлежности к социальной группе, в самоуважении, самоутверждении.

Модель содержательная, ориентированная  на две группы потребностей: первичных, связанных с физиологическими факторами, и вторичных – с психологическими факторами.

Модель процессуальная (на основе теории ожидания), которая учитывает:

ожидания возможного результата (Р);

ожидания вознаграждения от этого результата (В);

ожидания ценности вознаграждения (Ц), произведение которых определяет мотивацию труда (М):

 

М = Р*В*Ц.

 

На основе хронометражных и статистических наблюдений, экономико-математических методов и методов сравнительного анализа выявляют резервы роста  производительности труда в управлении, причины, сдерживающие лучшее использование  управленческих кадров. Это необходимо для представления о резервах роста производительности труда. Однако вскрытые аналитическим методом  резервы еще нельзя считать реальными. Это только возможности, предпосылки  роста производительности труда. Определить реальную экономию труда можно с  помощью анализа специально составленных комплексных балансов резервов роста  производительности труда как составной  части балансов трудовых, материальных, финансовых и прочих резервов производства.

При составлении комплексных  балансов с целью количественного  соизмерения резервы должны быть приведены к одному показателю. В  практике учета и планирования таким показателем является экономия затрат труда в нормо-часах или в численности работающих.

Общая величина резервов роста  производительности труда, выраженная через экономию затрат труда, рассчитывается по формуле:

 

Р = Рт + Рв + Рс,

 

где Р – общая величина резервов;

Рт – величина резервов снижения трудоемкости;

Рв – величина резервов улучшения использования рабочего времени;

Рс – величина резервов совершенствования структуры кадров.

К приведенной формуле  предъявляются следующие требования (ограничения): величина используемых резервов в текущем периоде должна быть максимальной; размер материальных и финансовых затрат, необходимых  для реализации резервов, не должен превышать их наличие.

Рассмотренная схема определения резервов роста производительности труда дает возможность расчетным путем обосновать комплексный баланс резервов роста производительности труда в управлении и обеспечить их планомерное использование.

Составление баланса резервов роста производительности труда производится на основе предварительных расчетов. Характер, состав комплексного баланса определяется специфическими условиями анализируемой организации.

Под качеством работы понимается совокупность показателей, определяющих степень соответствия результатов  деятельности организации в целом, ее подразделений и отдельных  исполнителей производственно-хозяйственным  и.социальным задачам, стоящим перед организацией.

Количественная оценка качества работы позволяет:

повысить ответственность  исполнителей, коллективов и руководителей  за конечные результаты работы;

обеспечить сравнимость  результатов работы работников различных  категорий.

Количественная оценка качества работы исполнителей, коллективов и  руководителей осуществляется при  помощи обобщающего показателя и  частных коэффициентов качества работы.

Показатели оценки качества работы классифицируются по двум направлениям в зависимости от характера и  установленной ответственности  за их выполнение. В соответствии с  характером показателей они могут  быть условно подразделены на десять групп:

Группа 1. Показатели повышения  коэффициента качества работы.

Группа 2. Планируемые показатели.

Группа 3. Показатели, связанные  с нарушением установленного порядка, исполнительностью.

Группа 4. Показатели, определяющие качество продукции и технической  документации.

Группа 5. Показатели претензионного характера.

Группа 6. Показатели, определяющие состояние дел по технике безопасности и охране труда.

Группа 7. Показатели, связанные  с нарушениями финансовой и бухгалтерской  деятельности и носящие юридический  характер.

Группа 8. Показатели, связанные  с ритмичностью производства и ее обеспечением.

Группа 9. Показатели, связанные  с нарушениями правил хранения и  эксплуатации оборудования, транспортных средств, оснастки, инструмента, приспособлений и т.д.

Группа 10. Прочие показатели.

Определение эффективности  системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов  хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений организации.

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности – условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия по основным направлениям производственно-хозяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Коэффициент эффективности  функционирования подсистем рассчитывается по показателям эффективности, которые  определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями. Показатели эффективности функционирования подсистем служат основанием для  определения коэффициента эффективности  работы подразделений.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям  эффективности производства и качества работы.

Верхний уровень управления – руководство, возглавляющее подсистемы, оценивается исходя из эффективности  функционирования руководимых ими  подсистем. Коэффициент эффективности  подсистемы является коэффициентом  эффективности работы руководителя.

Коэффициент эффективности  рассчитывается с помощью специально разработанных показателей эффективности. Система показателей эффективности  создает условия для совершенствования  элементов хозяйственного механизма  и в первую очередь – критериев  оценки и стимулирования высоких  результатов производственной деятельности подразделений.

Выбор показателей эффективности  функционирования подсистем производится таким образом, чтобы:

обеспечить выполнение плановых технико-экономических показателей  по объему продаж продукции, по росту  производительности труда, снижению себестоимости  продукции;

необходимое и достаточное  количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме;

не увеличивать отчетность служб организации, установленную  контактными контролирующими организациями;

максимально использовать имеющиеся  методики расчета единичных показателей  эффективности;

разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования.

Заключение о выполнении или невыполнении показателя эффективности  дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым  ежегодно приказом по организации. Управление данным видом деятельности считается  эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.

Весомость показателей эффективности  по каждой подсистеме следует определять путем экспертизы с учетом важности задач, стоящих перед организацией, а также конкретных производственных условий. Она может изменяться в  зависимости от необходимости решения  той или иной задачи.

На среднем уровне управления – руководство и коллективы цехов  и отделов – учитывается как  эффективность работы подразделения, так и ее качество.

Оценка эффективности  и качества работы подсистемы организации  производится с помощью специального показателя – коэффициента эффективности  и качества работы, который дает возможность количественно оценивать результаты производственной, деятельности подразделений, их влияние на формирование технико-экономических и социальных показателей работы организации.

Материальное стимулирование эффективности качества работы в  рыночных условиях хозяйствования основывается на полном хозрасчете, где вопросы  оплаты труда приобретают особую актуальность. Оно должно отвечать требованиям ускорения научно-технического прогресса, повышения эффективности  производства и качества продукции  и услуг.

Приоритет в оплате во всех случаях отдается высококвалифицированному труду и профессиональному мастерству. Уровень премии зависит от результатов  работы коллектива подразделения организации  по улучшению хозяйственной деятельности, повышению эффективности производства, т.е. тем самым создается зависимость  оплаты труда от конечных результатов  хозяйственной деятельности.

Несмотря на особенности  современного периода развития российской экономики, в границах отдельной  организации (предприятия) должно соблюдаться  требование экономического закона опережающего роста производительности труда  по отношению к росту его оплаты. Другими словами, на каждый рубль  прироста оплаты труда организация (предприятие) обязана получать несколько  больший прирост производства товаров  или услуг. К сожалению, современная  практика менеджмента грешит обратным.

 

2. Экономические  и психофизиологические (эргономические) факторы эффективности труда

 

В современном производстве человек продолжает оставаться одним  из важнейших звеньев производственного  процесса, независимо от степени сложности  его организации и технического оснащения. Автоматизация производства вызвала значительные изменения  функции человека в нем: труд в  физическом отношении стал более  легким, но более напряженным в  нервно-эмоциональном отношении. Основными  функциями человека становятся контроль и управление, предъявляющие высокие  требования с точки зрения качества (быстрота, точность) приема информации о производственной ситуации и состоянии  объекта управления, а также качества переработки информации (мышления) и реализации принятого решения.

Если возможности машины, которой управляет человек, по ряду параметров (сила, скорость, мощность и  т.д.) практически безграничны, то возможности  человека имеют вполне четкие пределы, ограниченные его биологическими и психофизиологическими особенностями. Человек может эффективно различать внешние сигналы только при определенных значениях их интенсивности, качественного состава, пространственного положения и т.д.

Управление сложными дорогостоящими системами налагает высокую ответственность  на человека за своевременность и  точность выполняемых действий, поскольку  даже незначительная ошибка может быть чревата большими последствиями, часто  угрожающими целости системы, здоровью окружающих людей и самого оператора.

Длительное напряжение за счет концентрации воли, внимания, интенсификации процесса мышления, координации физических усилий, передаваемых на органы управления, вызывает возникновение утомления, которое в свою очередь может  быть причиной снижения эффективности  труда.