Повышение конкурентоспособности компании

Функциональная организационная  структура обладает следующими положительными чертами. Во-первых, она позволяет  руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для достижения высокой эффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационной структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию.

Далее в таблице 2.1 представлен анализ финансового состояния компании ЗАО ТД «Перекресток».

 

Таблица 2.1

Анализ финансового  состояния компании ЗАО ТД «Перекресток» 

за 2007 г. и 2008 г.

 

Показатели	Единица измерения	2007 г.	2008 г.	Абсолютное отклонение (2–1)	Темп роста  (2:1) × 100, %
А	Б	1	2	3	4
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	5181,84	6086,6	904,76	117,46
2. Чистая прибыль	Тыс. руб.	193,78	261,39	67,61	134,89
3. Средняя стоимость  имущества, в т. ч.	Тыс. руб.	536,3	612,57	76,2	114,22
4. Средняя стоимость  внеоборотных активов	Тыс. руб.	175,35	190,5	15,15	108,64

 

Продолжение таблицы 2.1

 

А	Б	1	2	3	4
5. Средняя стоимость  оборотных активов	Тыс. руб.	360,95	422,07	61,12	116,93
6. Средняя стоимость  убытков	Тыс. руб.	-	-	-	-
7. Удельный вес убытков  в стоимости имущества	%	-	-	-	-
8. Средняя величина  собственного капитала	Тыс. руб.	79,4	81	1,6	102,02
9. Средняя величина  долгосрочных кредитов и займов	Тыс. руб.	-	-	-	-
10. Средняя величина  обязательств краткосрочного характера	Тыс. руб.	456,9	531,5	74,6	116,33
11. Оборачиваемость имущества  (стр.1 : стр.3)	Оборот	9,66	9,94	0,28	102,9
12. Долевое участие  собственного капитала в формировании  имущества (стр.8:стр.3×100)	%	14,81	13,22	-1,59	89,26
13. Рентабельность собственного  капитала (стр.8:стр.2×100)	%	40,97	57,55	16,58	140,47
14. Текущая ликвидность  активов (стр.5:стр.10)		0,78	0,79	0,01	101,28

 

Таким образом, из таблицы 2.1 видно, что  в 2008 г. средняя стоимость имущества  выросла на 14,22 % и составила 612,57 тыс. руб. Средняя величина собственного капитала в отчетном году составила 81 тыс. руб., что на 1,6 тыс. руб. выше предыдущего. Долевое участие собственного капитала в формировании имущества составило 89,26 %, что считается достаточно высоким показателем. Коэффициент текущей ликвидности в 2008 г. повысился незначительно - на 1,28% и составил 0,79.

Положительным моментом в работе предприятия является повышение уровня рентабельности собственного капитала на 40,47%. Это, прежде всего, обусловлено повышением чистой прибыли на 34,89 % или 67,61 тыс. рублей.

Таким образом, в целом, результат  аналитического исследования хозяйственно-финансовой деятельности позволяет сделать вывод о эффективной работе предприятия в 2008 году по сравнению с предыдущим. Финансовое состояние предприятия вполне устойчивое.

Для эффективной работы предприятия  необходим обязательный анализ, который к сожалению не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ЗАО ТД «Перекресток», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственно-торговой деятельности предприятия. Также, компании ЗАО ТД «Перекресток» следует разработать комплекс мер, направленных на повышение эффективности использования имеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистой прибыли и рентабельности предприятия. Необходимо дальнейшее увеличение собственного капитала за счет роста прибыли на производственные нужды.

Далее перейдем к анализу конкурентоспособности  компании ЗАО ТД «Перекресток».

2.2. Анализ конкурентоспособности  компании ЗАО ТД «Перекресток»

 

Проведем анализ конкурентоспособности  компании ЗАО ТД «Перекресток» с целью выявления необходимой конкурентной стратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:

- отрасли, в котором находится  компания ЗАО ТД «Перекресток»;

- самой организации ЗАО ТД «Перекресток»;

- производимой продукции предприятия. 

Анализ отрасли является составной  частью анализа внешнего окружения  бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель – определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей  отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке.

Процесс исследования жизненного цикла  отрасли, в котором находится  предприятие, а также выработки  стратегических изменений представлены в приложениях 4 и 5 соответственно. 

Применительно к отрасли, в которой  находится организация ЗАО ТД «Перекресток» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.

Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.

Анализируя доли рынка, которые  имеют конкуренты и их ассортимент  можно выделить трех главных конкурентов  компании ЗАО ТД «Перекресток» – это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).

Оценим уровень конкуренции  компании ЗАО ТД «Перекресток» с помощью таблицы 2.2, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «Перекресток».

Проведя сравнение конкурентов  компании ЗАО ТД «Перекресток» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»» и «Радуга» принимают безналичный расчеты покупателей.

 

Таблица 2.2

Оценка конкурентоспособности  ЗАО ТД «Перекресток»

относительно ведущих конкурентов

 

Показатель	ЗАО ТД «Перекресток»	«Радуга»	«ОКЕЙ»	«Лента»
1.Применяемые стратегии  стимулирования сбыта: - Скидки	+	+	+	+
- Кредит	-	+	-	-
- Премиальная продажа	-	-	-	+
- Купоны и розыгрыши	+	+	+	-
2.Используемая форма  рекламы: - Реклама в прессе	+	-	-	+
- Печатная реклама	-	+	-	+
- Экранная реклама	+	-	+	+
- Реклама по радио	-	-		+
- Наружная реклама	+	-	+	+
- Реклама на транспорте	-	+	-	-
- Реклама на месте продаж	+	+	+	+
3. Формы платежа	Наличная	Наличная, безналичная	Наличная, безналичная	Наличная
4. Степень известности  среди потребителей (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5
5. Уровень качества  обслужи-вания (1-5 баллов)	4,5	5	4,5	4
6. Уровень образования  и квалификации персонала (1-5 баллов)	4,5	4	3,5	4
7.Местонахождение  (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5

 

Из приведенной таблицы можно  сделать вывод о том, что самым  серьезным конкурентом для ЗАО ТД «Перекресток» является гипермаркет «ОКЕЙ», однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента». Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виден со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не пользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента» являются для ЗАО ТД «Перекресток» конкурентами только в уровне цен, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. В целом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения ЗАО ТД «Перекресток» является достаточно низким, что способствует эффективности коммерческой деятельности гипермаркета «Карусель».

Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции  на рынке и компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Учитывая конкурентную позицию  компании ЗАО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени  определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое  компания ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Представленная классификация  показателей позволяет системно и комплексно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемы эффективного использования возможностей предприятия, а также оценивать способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты

Учитывая все выше сказанное, конкурентные позиции компании ЗАО ТД «Перекресток», представленные в таблице 2.3, могут быть оценены как высокие, где:

«1» – лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидер отрасли;

«2» – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны;

«3» – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивое положение на рынке;

«4» – следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной  деятельности;

«5» – положение действительно  тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию. 

 

Таблица 2.3

Положение компании ЗАО ТД «Перекресток» в конкурентной борьбе

 

Основные категории (группы показателей)	1	2	3	4	5
Финансы
1. Структура активов (задолженности по отношению к уставному капиталу)			*
2. Потребительский кредит			*
3. Инвестиционные ресурсы		*
4. Позиции безубыточного  ведения дел		*
5. Отношение объема  продаж к стоимости использованных  активов	*

Продолжение таблицы 2.3

 

Основные категории (группы показателей)	1	2	3	4	5
6. Отношение основного  и оборотного капитала		*
7. Эффективность выполнения  намеченного плана и бюджета  предприятия	*
8. Доход на новые  инвестиции	*
9. Размер собственности	*
10. Динамика дивидендов		*
Производство
1. Использование производственных  мощностей	*
2. Проценты обслуживания		*
3. Эффективность перехода  на новые туры		*
4. Количество рабочей  силы	*
5. Объем продаж в  расчете на одного занятого		*
Продажи
1. Объем продаж на  единицу капиталовложений в основные  фонды		*
2. Возраст офисного  оборудования	*
3. Контроль качества	*
4. Своевременность поставок	*
5. Наличие площадей  для расширения торговли, услуг		*
Организация и управление
1. Коэффициент административной  нагрузки (отношение численности  административного управленческого  аппарата к численности производственного)	*
2. Система связи	*
3. Четкость разделения  полномочий и функций в аппарате  управления	*
4. Текучесть управленческих  кадров		*
5. Качество используемой  в управлении информации	*
6. Скорость реагирования  управления на происходящие изменения	*
Маркетинг
1. Доля рынка сбыта,  контролируемая предприятием		*
2. Репутация на потребительском рынке	*
3. Престиж предприятия	*
4. Расходы по сбыту		*
5. Уровень обслуживания  потребителей		*
6. Организационные и  технические средства сбыта			*
7. Торговый аппарат		*
8. Цены на продукты  и услуги		*
9. Число потребителей		*
10. Качество поступающей  информации на рынке туристических  услуг		*
Состав рабочей силы