Повышение эффективности управленческих решений

Как правило, такие решения касаются всех функции управления, тем не менее, в каждом из этих решений следует выделить ключевое ядро, которое связано с какой-либо из ключевых функций.

Иной принцип классификации  следует связать с характером задач, решаемых на предприятии [1]:

• организационные;
• экономические;
• технические;
• технологические;
• экологические и так далее.

Обычно управленческие решения  следует связывать с рядом  определенных задач, приобретая комплексный характер.

По уровням иерархии различных  систем управления следует выделить управленческие решения [7]:

• на уровне бизнес системы;
• на уровне подсистемы;
• на уровне некоторых элементов системы.

Как правило, инициируются решения  наивысшего уровня, затем они доводятся  до последнего, элементарного уровня, хотя возможен и иной, обратный вариант.

В зависимости от организации разработки управленческих решений следует выделить:

• коллективные;
• коллегиальные;
• единоличные решения.

Выбор способа организации выработки  конкретных управленческих решений  может зависеть от нескольких причин: уровня квалификации коллектива, компетентности руководителя, характера ресурсов или задач и так далее[5].

По характеру целей решения, принимаемые на предприятии, можно  представить как:

• стратегические;
• тактические;
• оперативные.

По причинам возникновения решения  подразделяются на[3]:

• ситуационные, которые связаны с характером обстоятельств, возникающих в компании;
• по предписанию или распоряжению органов, вышестоящих должностей;
• программные, которые связаны с включением конкретного объекта управления в конкретную структуру отношений или мероприятий, программно-целевого характера;
• инициативные, которые связаны с проявлением определенного уровня инициативности системы, к примеру, в области производства определенных товаров, посреднической деятельности, либо услуг;
• периодические и эпизодические, которые вытекают из периодичности процессов, воспроизводственного характера в данной системе (к примеру, сезонность производства сельскохозяйственной продукции, геологических работ, сплава леса по реке).

Факторы, которые определяют эффективность и качество управленческих решений, классифицируются по некоторым признакам[3]:

• внешние факторы, которые связаны с управляемой и управляющей системами;
• внешние факторы, которые связаны с влиянием окружающей среды.

К числу данных факторов относятся[7]:

• законы объективного мира, которые связаны с принятием управленческих решений, а также их реализацией;
• четкая формулировка цели, для реализации которых принимаются те или иные управленческое решение, формулировка реальных результатов, которые могут быть достигнуты, а также измерение, соотнесение поставленной цели и достигнутых результатов;
• ценность и объем располагаемой информации, которые свидетельствуют об успешности принятия управленческих решений, при этом, основным является не тот объем информации, которая предоставлена управленцу, а ее ценность, которая определяется уровнем опыта, профессионализма, а также интуицией сотрудников компании;
• время разработки управленческих решений;
• организационная структура управления;
• методы и формы реализации управленческой деятельности;
• методики и методы разработки и осуществления управленческих решений;
• субъективность оценки вариантов выбора решений;
• состояние управляемой и управляющей систем (авторитет руководителя, психологический климат, состав кадров и так далее);

система экспертных оценок эффективности управленческих решений и уровня качества.

 

1.3 Современные методы оценки эффективности управленческих решений

Методы оценки эффективности управленческого решения выбираются в зависимости от содержания, характера, а также меры выражения неких изменений в деятельности предприятия.

Существенный интерес вызывает использование экспертных методов  для оценки эффективности. Эти методы могут использоваться как при наличии конкретной статистической базы производственной и хозяйственной деятельности предприятия, так и в только создаваемой компании. Если в первом случае к задачам экспертов относятся определение значимости неких частных оценок эффективности, то во втором – это выработка согласованного мнения о той возможной эффективности деятельности организации, которая может существовать в новой ее полосе.

Способы разработки управленческих решений  могут быть следующимих [12]:

• графические, с применением графоаналитических методов (сетевые модели и методы, ленточные графики, структурные схемы, декомпозиция больших систем и т.д.);
• математические методы, которые предполагают формализацию отношений, представлений, пропорций, событий, сроков, ресурсов;
• эвристические методы, которые связаны с широким применением экспертных оценок, ситуационных моделей, разработки сценариев.

По организационному оформлению все  управленческие решения следует разделить на[12] жесткие, которые однозначно задают дальнейший путь воплощения решений;

• ориентирующие, которые определяют направление развития определенной системы;
• гибкие, которые изменяются в соответствии с необходимыми условиями, позволяющими системе функционировать и развиваться;
• нормативные, которые задают параметры протекания определенных процессов в данной системе.

 

В зависимости  от роли методов в процессах оценивания методы делятся на методы[2]:

• учета связи политических и социальных факторов с оценкой экономической эффективности;
• выбора конкретных критериев оценки эффективности управленческих решений;
• выбора определенных эффектов реализации управленческих решений;
• установления значений критериев;
• расчета конкретных эффектов.

По характеру выполняемых работ  все методы оценки можно подразделить на следующие методы:

• идентификации и выбора в процессе разработки оценки эффективности;
• описаний в процессе оценки;
• расчета в процессе выполнения оценки.

С позиции понимания роли человека в процессах оценивания методы следует подразделять на формальные методы и неформальные.

По затратам выделяются методы, которые требуют существенных затрат времени специалистов, финансовых ресурсов и сложной вычислительной техники, и методы, которые не требуют данных высоких затрат.

По возможности  реализации все методы следует разделить на простые и сложные.

Разнообразие методов вызывает необходимость включения в группу оценивания всяческих специалистов, а также согласования методов, которые применяются на различных стадиях оценки.

Степень эффективности управленческого решения следует определять при помощи конкретных методов. Самыми современными и распространенными методами в области расчета эффективности УР являются методы[6]:

• коллективной работы экспертных групп;
• получения личного мнения членов экспертных групп.

К методам коллективной работы относятся методы «мозговой атаки», «деловых игр», «сценариев», «совещаний» и «суда».

Метод «мозговой атаки». Методы данного типа также известны как коллективная генерация идей, дискуссионных методов, мозгового штурма. Эти методы образованы на основе свободного выдвижения идеи, которые направлены на решение определенных проблем. Далее из данных идей принимаются наиболее ценные.

Методом «сценариев» называют методы, в которых совокупность определенных правил пo изложению предложений специалистов по проблемам, решаемым ими, в письменном виде. Сценарием является документ, который содержит анализ проблем, а также предложений пo их решению. Вначале все предложения пишутся экспертами индивидуально, но затем они проходят стадию согласования и уже после излагаются в виде едино принятого документа.

Метод «Деловые игры» основан на создании модели функционирования всей социальной системы управления при выполнении операций, которые направлены на то, чтобы достичь поставленной цели. В «Деловых играх» предполагается активная деятельность всей экспертной группы, за каждым из ее членов закреплена установленная обязанность, соответственно заранее составленным правилам и программы.

Метод «совещаний» («круглого стола») является самым простым и традиционным методом. Он сводится к проведению совещаний или дискуссий для того, чтобы выработать единое коллективное мнение пo конкретной решаемой проблеме. Каждый из экспертов может высказывать собственное мнение, а также подвергать критике предложения, поступающие от других членов экспертной группы. В итоге подобного обсуждения значительно уменьшается вероятность ошибки при разработке решений.

Методом «суда» называют разновидность метода «совещаний». Он осуществляется подобно ведению процесса суда. Роль «подсудимых», при этом, выполняют варианты решений проблемы, а в роли «судей» выступают лица, которые принимают решения. Роль «прокурора» и «защитника» отводится членам экспертной группы. В роли «свидетелей» выступают разнообразные критерии выбора и различные доводы экспертов. При ведении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются определенные решения.

Методами, позволяющими получение индивидуального мнения членов экспертной группы, являются методы, основанные на получении информации от группы экспертов предварительно. Они опрашиваются автономно друг от друга и далее полученные данные обрабатываются. К данным методам относят: анкетный опрос, интервью, а также методы «Дeльфи».

Метод «Дeльфи», следует представить как процедуру анкетного опроса итеративного характера. При этом учитывается требование об отсутствии личного контакта между опрашиваемыми экспертами и обеспечении их полным спектром информации пo результатам оценок по окончанию каждого из туров опроса. При этом сохраняется анонимность оценок, аргументация и критика[4].

 

2 Анализ эффективности управленческих решений в ООО «Стэм»

 

2.1 Организационно-управленческие и внешние условия формирования эффективных управленческих решений

Предприятие ООО «Стэм» (г.Москва) специализируется на продаже мужской одежды, а именно сорочками, брюками и трикотажем, а также продукции под собственной торговой маркой.

Предприятие основали в 2003 году два учредителя, один из которых – это генеральный директор, а по совместительству главный бухгалтер фирмы.

Продукцию под собственной торговой маркой производят на нескольких российских, а также иностранных предприятиях, с которыми оформлены соответствующие контракты.

На сегодняшний день за сезон ООО «Стэм» предлагает клиентам около 40-50 единиц продукции из трикотажа, 140-150 видов сорочек  в широкой цветовой гамме, а также несколько моделей брюк (рис. 2).

 

Рисунок 2- Структура ассортимента продукции ООО «Стэм»

 

 

Ключевыми покупателями продукции ООО «Стэм» являются несколько крупных сетей гипермаркетов Москвы и Санкт-Петербурга: «Лента», «Metro». Также среди покупателей ООО «Стэм» имеются другие торговые фирмы и магазины Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга.

В сравнении с 2007 годом штат компании увеличился. Это вызвано специфическими условиями работы с магазинами сетевого типа, а именно необходимостью обеспечения мерчендайзинговых услуг, а также постоянной транспортировки продукции. Общее увеличение объема работ также обусловило необходимость найма дополнительных сотрудников (помощник менеджера, рабочие-грузчики).

Всю работу предприятия можно подразделить на три ключевых направления:

• работа с поставщиками и определение товарного ассортимента;
• работа с клиентами и реализация продукции;
• учет финансовых средств предприятия.

Существующую на предприятии организационную структуру следует отнести к функциональной (рисунок 3):

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Организационная структура ООО «Стэм»

 

Для анализа внешней и внутренней среды организации следует применить SWOT-анализ, который позволит выявить слабые и сильные стороны предприятия во внутренней среде, а также возможности и угрозы ООО «Стэм» со стороны внешней среды.