СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ              3

1 Понятие групп и их значимость              5

1.1 Формальные группы              5

1.2 Неформальные группы              8

2 Руководство формальных и неформальных групп.              11

2.1 Руководство и власть              11

2.2 Стиль руководства              16

3 Повышение эффективности формальных групп              20

3.1 Факторы, влияющие на эффективность группы              20

3.2 Проведение эффективных собраний              28

3.3 Управление с помощью комитетов              29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ              38

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначи­тельны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осоз­нание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопле­ние людей становится группой.

Организация – это социальная категория и одновременно – средство достижения це­лей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые обра­зовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество де­ятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представля­ют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководи­тель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субор­динации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Одним из необходимых условий эффективности управления также является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руко­водителями, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Объект исследования: Управление группой

Предмет исследования: Факторы, влияющие на эффективность управления группой

Задачи:

      Дать определение понятию «группа»

      Провести исследование процесса управления группами.

      Изучить факторы, влияющие на эффективность управления группой

1 Понятие групп и их значимость

1.1 Формальные группы

Группа — четко ограниченная в размерах совокупность людей, которая вычленяется из широкого социума как некая отдельная психологически самоценная общность, объединенная в логике каких-либо значимых оснований: специфика заданной и реализуемой деятельности, социально оцениваемая принадлежность к определенной категории людей, входящих в группу, структурно-композиционная объединенность и т. д. 

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы ­­– члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и деду­шек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом.

Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые со­бираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объеди­нения школьников-подростков.

Иначе говоря, группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Исходя из определения, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (под­разделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из мно­гочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления.

Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделе­ния – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп. [5]

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производст­венного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп:

      группы руководителей;

      производственные группы;

      комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руко­водителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная коман­дная группа. Другим примером командной соподчи­ненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп.

За повышение общей эффективно­сти компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетво­рять потребности рабочих более высокого уровня.

Все командные и рабочие группы должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимоза­висимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. [7]

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.

Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше веро­ятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразде­ления и организации в целом.

1.2 Неформальные группы

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают одной или нескольким таким неформальным организациям.

В производственных  условиях часто требуется и защита, например от вредных условий производства, снижение заработной платы, увольнения. Эту защиту можно найти в неформальной организованной группе.

Часто неформальные организации используют неформальную информацию, так называемые слухи, которые являются предметом удовлетворением тщеславия отдельных личностей. В группе также можно выразить свои симпатии и получить удовлетворение от общение с другими работниками. Неформальные группы вырабатывают свои нормы поведения, и требует от своих членов поведения в рамках существующих норм.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшееся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальной организации, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций. [6]

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которых они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются написанные правила, называемыми нормами которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрения и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1 мы видим разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Рисунок 1. Механизм образования формальных и неформальных организации.

Неформальные групп, как правило, сопротивляются производственным переменам, которые могут вызвать угрозу существования группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технологии, реорганизация. Следствием этих факторов является приход новых людей, которые могут посягнуть на установившиеся отношения в неформальной организации.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ: Формальная группа создается как структурная единица на основании штатного регламента, инструкций и других документов. Формальными являются студенческая группа, семья, военное подразделение, производственная бригада. Деловые отношения между ее членами определяются должностными обязанностями каждого и регулируются определенным распорядителем.

Неформальная группа - это общность людей, возникшая нерегулируемому путем, стихийно на основании общности интересов ее членов, симпатий, единства взглядов и убеждений или по другим мотивам.

2 Руководство формальных и неформальных групп.

2.1 Руководство и власть

Большое влияние на управление в целом оказывает руководство. Руководитель – это человек, который, является лидером, эффективно управляет своими подчиненными в целях выполнения ими постоянных задач. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформально руководство.

Лидерство основывается на влиянии. Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида».  Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей.  Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. [15]

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идей, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Другими словами, используется власть - возможностью влиять на поведение других. Обладая полномочиями, но, не имея власти, руководитель не может эффективно управлять.

Руководитель обладает властью над своими подчиненными в результате их зависимость от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, представлении работы и т. п. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем: получение информации, неформальные контакты, желание выполнять работу.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желание проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения постановленных целей и не вызывать непокорности подчиненных. Этот баланс представлен на рис.2.

Рисунок 2. Балансирование власти руководителей и подчиненных.

Определенной долей власти в отношении других руководителей обладает также руководители, от которых зависит получение информации, сырьевых ресурсов, оборудования. Если руководитель контролирует то, в чем заинтересован подчиненный, он обладает над ним властью, которая заставляет подчиненного действовать в нужном направлении. По сути, власть держится на потребностях исполнителя. Выполняя указания руководителя, подчиненный или удовлетворяет свой потребности, или же знает, что они будут удовлетворены после выполнения этих указаний.  О последствиях указаний знает и руководитель. В процессе управления происходит взаимопонимания  между обладателем власти и исполнителем его власти. Если такое взаимопонимание не происходит, цель управления не достигается. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис 3.

Рисунок 3. Модель влияния руководителя на подчиненного.

Профессор Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложил следующую классификацию власти.

1)Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что  руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению кокой - либо потребности или произвести другие нежелательные действия.

2) Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3) Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребность.

4) Эталонная власть. Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подрожать.

5) Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более  высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегирование полномочий по управлению.

Власть, основанная на принуждении, ассоциируется со страхом лишится или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения, работы, положения в обществе). Это форма власти дает временный эффект. При длительном ее применении появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров. [12]

В условиях экономической нестабильности и снижения жизненного уровня трудящихся самой эффективной является власть, основанная на вознаграждении. В этом случае имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. Степень влияния вознаграждения определяется пониманием его ценности. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначной степени влияния руководителя. Но поскольку деньги или более престижная должность не всегда оказывают необходимое влияние, то руководитель должен уметь использовать и другие формы власти.

В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом.

Особо можно выделить власть примера (эталонную власть). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Харизматическая личность наделена следующими чертами: внушительная внешность, независимый характер, умение говорить и держаться в коллективе. Создается впечатление, что окружающие находятся под энергетическим воздействием этой личности. Такие руководители воспринимают как должное приверженность к ним других. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимание черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Разновидность власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что лидер обладает знаниями и способностью удовлетворять потребности. Это экспертная власть. К ней также относится власть специалистов.

В теории управления используется три подхода к определению эффективности лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. К личным качествам лидера, определяющим эффективное влияние на подчиненных, относятся: высокий уровень интеллекта и знаний, честности, правдивости, инициативности, юридическое и экономическое образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования  показали, что в различных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а следовательно, по - разному влиять на подчиненных. Это позволяет говорить о разном поведении лидера в различных условиях. Сторонники поведенческого подхода считают, что эффективность влияния определяется не личными качествами лидера, а обобщенными видами поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, т.е. стилем руководства. [19]

Но нельзя забывать и о других факторах. Личные качества руководителя и его поведение определяют успех с учетом потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия окружающей среды. Необходимо ситуационный подход к определению лидерства, личные качества руководителя и стиль поведения должны соответствовать определенной ситуации.

2.2 Стиль руководства

В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияния в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.

В стиле руководства лидеры вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации.

Стили классифицируются на автократический и демократический. Другие авторы называют их соответственно «сосредоточенный на работе» и «сосредоточенный на человеке».

Автократическому лидеру  свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным. Американский ученый в области менеджмента Д.МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным  основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией Х.

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.    

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер, по мнению Мак-Грегора, исходит из теории У, которая основывается на следующих положениях:

а) Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

б) Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль.

в) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

г) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя - демократа сводится к осуществлению связей между организации и целями группы, а затем к оценке выполненной  работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия,  люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. [9]

К. Левин выделяет либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей  и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие.

Сравнивая группы с низкой и высокой производительностью труда в различных отраслях производства, профессор Р. Лайкерт из Мичиганского университета разработал систему классификации лидерства, альтернативную систему Мак-Грегора: первый класс – лидер, сосредоточенный на роботе (по теории Мак-Грегора), - Х, второй – лидер, сосредоточенный на человеке, - У. Лидер,  сосредоточенный на работе, всегда озабочен правильной постановкой задачи и способами роста производительности  труда. Лидер, сосредоточенный на человеке, тоже ставит своей целью рост производительности труда, но только путем совершенствования человеческих отношений. Он заботится о нуждах подчиненных, росте их  профессионализма,  но без мелочной опеки. Рис.4 иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рисунок 4. Автократично – либеральный континуум стилей руководства.

Однако позже было установлено, что, сосредоточиваясь только на работе, руководитель не может совсем не уделять внимания людям. Он вынужден в какой-то степени стимулировать человеческие отношения, удовлетворять потребности подчиненных. Авторитарный подход и подход с позиции человеческих отношений имеют много своих приверженцев. И тот и другой в практике управления зарекомендовали себя положительно. Разумеется, что нейтральным моментом в оценке того или другого стиля должна быть удовлетворенность работой и высокая производительность  труда. Однако на практике рост этих показателей связать преимущественно с каким-то одним стилем  нельзя. Удовлетворенность работой и высокая производительность труда могут быть результатами управления авторитарного руководителя. И наоборот, противоположными могут быть результатами при демократическом стиле  управления. [22]

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т. е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому эффективным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход позволяет говорить об адаптивном руководстве.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ: Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, свои полномочия.

3 Повышение эффективности формальных групп

3.1 Факторы, влияющие на эффективность группы

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использова­ния их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководст­во также должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

Остановимся на одном из аспектов функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно – на повышении эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способ­ность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. [10]

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеаль­ного размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С дру­гой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испыты­вать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами услож­няется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе иссле­дований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприя­тия перспектив приносит свои плоды». [17]

Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принад­лежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Существует следующая классификация групповых норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововве­дения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

Руководителям следу­ет выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правиль­ным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку спло­ченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высоко сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласу­ются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительно­сти труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект спло­ченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобаль­ные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. [4]

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем» чтобы не нару­шать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепен­ная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукреп­ляется, поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В резуль­тате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая ин­формация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в дол­жностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, со­циальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необ­ходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, при­дется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней. [16]

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффектив­ность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие роли.

Целе­вые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать группо­вые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала.

2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обяза­тельно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1) Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2) Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложе­ние. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3) Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходи­мости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4) Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые состав­ляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5) Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие – целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворен­ности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей». [13]

3.2 Проведение эффективных собраний

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективно­сти собраний.

1. Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

3. Полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.

4. Создайте атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6. Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых ре­шений.

Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1) Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2) Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защи­щающего явно неправое дело.

3) Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.

4) Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

5) Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.

3.3 Управление с помощью комитетов

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом управле­нии содержат слово «комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется тем, что комитет совместим с любой крупной организационной системой, а также тем, что деловые решения все больше приобретают технический характер. Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот факт, что правильное использование комитета – весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто создает специальные комитеты для изу­чения особых проблем или для решения деликатных вопросов.

Постоянный комитет – это перманентно действую­щая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного коми­тета – это совет директоров. Совет директо­ров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президен­ту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб со­трудников, комиссия по пересмотру зарплаты.

На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и органи­зации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями. [20]

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организован­ные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения про­блем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.

Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении поручен­ных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия, делегированные комитетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих, занимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка» испытывал серьезные трудно­сти в выдаче займов.

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями, делегирован­ными Президентом Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту. Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полно­мочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную орга­низацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем». Крупные компании иногда прибегают к институту «множественных руководителей» в дополнение к Совету директоров, чтобы сформули­ровать и осуществить крупные стратегические и финансовые мероприятия.

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может вы­полнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуа­ции, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, мож­но использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответствен­ному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удов­летворить социальные или законодательные требования.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в орга­низации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, кото­рые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприят­ному давлению со стороны общественности.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поин­тересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву мораль­ного состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений органи­зации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руково­дителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, коми­тет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику. [19]

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетен­тного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.

1) Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создается: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполнения решения (для этого комитет должен обладать линейны­ми полномочиями).

2) Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность – от 5 до 10 человек. Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.

3) Потери времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запу­танную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиаль­ные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время – ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.

4) Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнано.

5) Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризо­ваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.

6) Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее рабо­ту намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.

7) Единомыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету крити­чески проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с лег­костью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непо­пулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами коман­ды». Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ: Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы — организаций — определяется ее особенностями: стратегией развитая организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой. Эффективность работы группы зависит от возможностей, способностей и личностных качеств составляющих ее сотрудников. Необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы.

Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Существует большое количество факторов, влияющих на "выпуск" группы. Среди них территориальные факторы, характеристики задания, и контрольные системы организации.

Группа - это относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием группа может иногда изменить производительность человека. Поведение людей в группах может в большой степени зависеть от личных характеристик членов группы.

Поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Часть этой сложности вытекает из того факта, что группы являются открытыми системами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                  Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

2.                  Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2008. - 1056 с.

3.                  Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. - М.: Экономика, 2009. - 257 с.

4.                  Вершигора Е.Е., Менеджмент: Учеб.  пособие. – 2-е издание, перераб.  и доп. – М.ИНФРА-М. 2008. -285с.

5.                  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ООО ТД Элит - 2007. - 368 с.

6.                  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., Гардарики, 2007. - 495.

7.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарики, 2008. - 279 с.

8.                  Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - СПб.: Питер, 2009. - 254 с.

9.                  Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. - Л., ПрофОбрИзд, 2009. - 427 с.

10.             Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. - Иваново, Изд-во Феникс, 2007. - 290 с.

11.             Глухов В.Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2008. - 620 с.

12.             Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Экономика, 2007. - 542 с.

13.             Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и Биржи, ЮНИГИ, 2007. – 501с.

14.             Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. - Новосибирск, Экономист, 2009. - 214 с.

15.             Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 768 с.

16.             Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2008. - 512 с.

17.             Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. - М.: Экономика, 2007. - 458 с.

18.             Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 2008. – 432с.

19.             Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2008. - 336 с.

20.             Красовский Ю. Д. Управление поведенеим в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. компаний): Практ. пособ. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 368с.

21.             Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник / Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. – М.: Финстатиформ, 2007. – 878с.

22.             Омаров А.М. Предприимчивость руководителя. М.: Политиздат, 2009.

23.             Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2008.

31