Понятия менеджмента и определение основных компонентов использующихся в управлении

Назначение руководителей Предприятий.

Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

Принцип полной самостоятельности Предприятий.

Все Предприятия являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие  не несет ответственности по обязательствам любых других Предприятий, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

Принцип узкой специализации

Создание и функционирование Компании осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

Принцип взаимовыгодного сотрудничества.

Горизонтальные взаимоотношения между Предприятиями Компании должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из Предприятий Компании, что повлекло за собой ущерб для другого Предприятия, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между Предприятиями Компании производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

Принцип соблюдения интересов каждого Предприятия Компании.

Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного Предприятия в пользу другого.

Принципы вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование

Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий.

Ограничение полномочий директоров Предприятий. Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Предприятия.

Принцип единоначалия.

Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия. Руководство Компании не должно давать распоряжения персоналу Предприятия через голову Директора.

Ответственность за нарушение сроков по отчетам.

Каждое Предприятие должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков Предприятия должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех.

«ЛУКойл» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей «ЛУКойл» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и

предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

      разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах

      поддержание объемов добычи нефти

      участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России

      проведение геолого-разведочных работ

      расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:

      увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные

      модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов

Другие стратегические цели «ЛУКойл» включают:

      дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)

      повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;

      сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.

Международные проекты

Увеличение рыночной доли зарубежных операций - одна из составных частей стратегии развития Компании.

Рост доли зарубежных операций Компании свидетельствует о постепенной трансформации «ЛУКойл» в международную корпорацию.

В настоящее время зарубежные запасы составляют 30% от общих запасов нефти компании. Доля добычи и переработки нефти за пределами России в общих объемах производства «ЛУКойл» составляет соответственно 3% и 30%.

Компания активно разрабатывает проекты по разведке и добыче нефти и газа.

В Казахстане она имеет доли в 3-х действующих проектах:

      5% в разработке нефтяного месторождения Тенгиз

      15% в Соглашении о разделе продукции по газоконденсатному месторождению Карачаганак

      50% в разработке нефтяного месторождения Кумколь

В Азербайджане также разработано 3 проекта.

Компании принадлежат:

      10% долевого участия в разработке морских месторождений Азери, Чыраг, Гюнешли

      5% долевого участия в Соглашении о разделе добычи на месторождении Шах-Дениз

      60% долевого участия в Соглашении о разведке, разработке и долевом разделе добычи по перспективному блоку D-222 (Ялама)

      Разработке месторождения Мелейя в Египте - 6%

«ЛУКойл» планирует наращивать объемы работ по зарубежным проектам в качестве одного из основных условий обеспечения своего устойчивого развития.

Социальная деятельность

1.      Вопросы социальной защищенности работников Компании, членов их семей и неработающих пенсионеров являются приоритетными при разработке и осуществлении социальных программ

2.      Финансирование социальных программ предусмотрено в бюджетах Компании и всех дочерних обществ

3.      Заработная плата в 2000 году выплачивалась без задержек

4.      Регулярно выплачивались надбавки, предусмотренные законодательством

5.   В бюджетах Компании и дочерних обществ предусмотрены средства на возмещение части стоимости путевок в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения, финансирование их централизованного приобретения.

6.      В 2000 году в Компании и дочерних обществах организованы отдых и лечение по льготным путевкам для 13 тыс. работников и 8,5 тыс. детей

Повышение технологического уровня производства

      «ЛУКОЙойл» начал производство хлора и каустической соды на «Карпатнефтехиме»

      «ЛУКойл» начинает сейсморазведку месторождения Западная Курна-2 в Ираке

      «ЛУКойл» начинает отгрузку нефти c месторождения имени Юрия Корчагина

      «ЛУКойл» начал розничные продажи дизельного топлива по стандарту Евро-5 в России

      ОАО «ЛУКойл» реализует право исполнить опцион на приобретение своих акций у КонокоФиллипс

      «ЛУКойл» и «ERG Renew» намерены сотрудничать в области возобновляемой энергетики

      «ЛУКойл» добыл первую нефть в российском секторе каспийского моря[7]

2.3 Позиция на мировом рынке

С момента своего создания «ЛУКойл» сохраняет лидирующие позиции в российской нефтяной промышленности и реальном секторе экономики страны. Расширяя международную деятельность, Компания уверенно выходит на мировые рынки и достойно представляет интересы России за рубежом.

За годы работы в различных экономических условиях Компания приобрела репутацию надежного партнера, способного в срок выполнять свои обязательства в любых, даже самых неблагоприятных, условиях. Опираясь на свой производственный и кадровый потенциал, Компания продолжает наращивать объемы производства, повышать эффективность работы, совершенствовать систему управления, увеличивать финансовые результаты.

Если руководителю Компании удалось реализовать вышеизложенные принципы регулирования отношений, то перед каждым руководителем дочернего предприятия остаются вопросы, связанные с тем, как правильно организовать работу подчиненного ему предприятия.

На этом примере четко видно, насколько важно правильное и профессиональное управление, как нужно использовать все возможности менеджмента для того, чтобы осуществить цель существования Компании - привести ее у вершины Успеха и удержать там, совершенствуя достигнутое.

Заключение

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

      Признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу.

      Применять программы обогащения труда и ротации кадров.

      Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

      Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают.

      Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

              На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

              На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

              Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице

Список использованных источников

1.      Весенин В.Р. «Менеджмент»,- М.: ЗНАНИЕ,2009.-512с

2.      Кабушкин Н.И «Основы менеджмента» учебное пособие., Новое знание,2009.- 336 с.

3.      Мескон М, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», -М.: Вильямс,3-е изд./2009., 672 с.

4.      Полукаров В.Л. « Основы менеджмента»: учебное пособие/ -2-е изд. перераб. М.: КНОРУС,2008.-240 с.

5.       

6.      Электронная библиотека менеджера http://mgt-edu.ru/2-12.php

7.      Общая информация сайта ЛУКойл http://www.lukoil.ru/static_6_5id_29_.html

8.      Финансовые результаты ЛУКойл  за 2010 год. http://www.lukoil.ru/#

9.      Из истории компании за 2010 год http://www.lukoil.ru/static_6_5id_2241_.html