Понятия и принципы построения управленческих структур

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.

Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и прочее); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности).

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга руководитель выполняет сегодня в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные («главный руководитель», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено»в команде управленцев); информационные («приемник», концентрирующий информацию; «распространитель» ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник «ведущий переговоры»).

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют не одинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

Но руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Тот же Г. Минцберг считал, что существуют четыре мифа о труде менеджера.

1. Взгляд на менеджера как на рассудительную счетную машину, обоснованный Файолем. На самом деле менеджеры решают задачи за 5−10 минут, мало задумываясь о будущем.

2. Имидж менеджера как человека, все уже спланировавшего, делегировавшего, а потому решающего только  важные проблемы.

На самом деле у менеджеров очень много времени уходит на пустяки и представительство.

3. Менеджеры нуждаются в систематизированной  и обработанной информации. На  самом деле они пытаются быстро  получить информацию, даже по  телефону (менеджеры тратят на  общение 70−80% времени, нарушают цепочку  команд, обсуждают широкий круг  проблем и решают множество  вопросов, зачастую не имеющих  значения для организации, ведут  разговоры не делового характера, затрачивают большую часть времени  на краткие беседы).

4. Менеджмент быстро становится  наукой и профессией. На самом  деле среди менеджеров огромное  количество дилетантов, попавших  на свои должности случайно, но не желающих их покидать.

Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем.

Во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной силы и власти.

Во-вторых, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения.

В-третьих, он, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива.

В-четвертых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра.

В-пятых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

Официальные права и обязанности руководителей, в том числе и по отношению к подчиненным, регламентируются такими документами, как Устав организации, Положение о ней или о структурном подразделении.

Но, помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих документах, руководители имеют по отношению к своим подчиненным и неофициальные.

Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя их вины. Руководитель не должен без особой надобности отдавать распоряжения через голову, даже если это и требует дополнительного времени, допускать фаворитизма, интересоваться мнением подчиненных о себе и время от времени задаваться вопросом, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить

 

                                                 

 

                                                    2.ГЛАВА

   &2.1. Понятие  и принципы построения

           управленческих структур

 

      "Структура  управления организацией",  или  "организационная  структура

управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное  с целями,   функциями,   процессом   управления,    работой    менеджеров    и распределением между ними полномочий.  В  рамках  этой  структуры  протекает весь  управленческий  процесс  (движение  потоков  информации   и   принятие управленческих  решений),  в  котором  участвуют  менеджеры  всех   уровней, категорий и  профессиональной  специализации.  Структуру  можно  сравнить  с каркасом здания управленческой системы,  построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы  осуществлялись  своевременно  и  качественно. Отсюда то внимание, которое руководители  организаций  уделяют  принципам  и методам построения структур управления, выбору их типов  и  видов,  изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

        Под  структурой  управления  понимается  упорядоченная  совокупность

Устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих  функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется  также  как  форма разделения  и  кооперации  управленческой  деятельности,  в  рамках  которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям,  направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления   представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и  ответственности,  порядка и форм взаимодействия между входящими в  ее  состав  органами  управления  и

работающими в них людьми.

      Ключевыми  понятиями  структур  управления  являются  элементы,  связи  (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут  быть  как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и  службы  либо  органы аппарата управления, в которых занято то или иное  количество  специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.  Есть  два  направления специализации  элементов  ОСУ:  а)  в  зависимости  от  состава  структурных подразделений   организации   вычленяются   звенья   структуры   управления, осуществляющие  маркетинг,  менеджмент   производства,   научно-технического прогресса и тому подобное; б)  исходя  из  характера  общих  функций,  выполняемых  в процессе  управления,  формируются   органы,   занимающиеся   планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы  в организации.

       Отношения между элементами структуры   управления   поддерживаются благодаря  связям,  которые  принято  подразделять   на   горизонтальные   и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются  одноуровневыми. Вторые -  это  отношения  подчинения.  Необходимость  в  них  возникает  при иерархичности построения системы управления, то есть при  наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

       При  двухуровневой  структуре  создаются  верхние  звенья  управления

(руководство  организацией   в   целом)   и   низовые   звенья   (менеджеры,

непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более  уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

       В  структуре   управления   организацией   различаются   линейные   и

функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и  реализации управленческих  решений  и  движения  информации   между   так   называемыми линейными  руководителями, то есть лицами,   полностью  отвечающими за деятельность организации или ее структурных  подразделений.  Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными  функциями  менеджмента.  Соответственно используется такое понятие, как полномочия:  линейного  персонала,  штабного персонала и функциональные. Полномочия  линейных  руководителей  дают  право решать все вопросы развития вверенных  им  организаций  и  подразделений,  а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения  другими  членами организации (подразделений). Полномочия  штабного  персонала  ограничиваются правом  планировать,  рекомендовать,  советовать   или   помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.  Если  тому или  иному  работнику   управленческого   аппарата   предоставляется   право

принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые   линейнымименеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

       Между  всеми названными  выше  составляющими  ОСУ  существуют  сложные отношения взаимозависимости:  изменения  в  каждой  из  них  (скажем,  числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий  работников) вызывают необходимость пересмотра всех  остальных.  Так,  если  руководством организации принято решение  о  введении  в  ОСУ  нового  органа,  например, отдела  маркетинга  (функции  которого  ранее  никто  не  выполнял),   нужно одновременно дать ответ на следующие  вопросы:  какие  задачи  будет  решать новый  отдел?  кому  он  будет  непосредственно  подчинен?  какие  органы  и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?  На каких  иерархических  уровнях  будет  представлена  новая   служба?   какими

полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы  связей  должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

      Увеличение  количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно  приводит к многократному  росту  числа  и  сложности  связей,  возникающих  в  процессе принятия  управленческих  решений;   следствием   этого   нередко   является замедление процесса управления,  что  в  современных  условиях  тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

        К   структуре   управления   предъявляется   множество   требований,

отражающих  ее  ключевое  для  менеджмента  значение.  Они   учитываются   в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено  немало  работ отечественных авторов в дореформенный  период.  Главные  из  этих  принципов могут быть сформулированы следующим образом.

      1. Организационная  структура управления должна  прежде  всего  отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству  и его потребностям.

       2.  Следует  предусматривать  оптимальное  разделение   труда   между

органами управления  и  отдельными  работниками,  обеспечивающее  творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

       3.   Формирование   структуры   управления   надлежит   связывать   с определением  полномочий  и  ответственности  каждого  работника  и   органа управления, с установлением системы  вертикальных  и  горизонтальных  связей между ними.

      4. Между  функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать  соответствие,  нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.