Понятия и принципы построения управленческих структур

Деловые и личные взаимоотношения в подавляющем большинстве случаев накладываются друг на друга и оказывают взаимное влияние. Пожалуй, очевидно, что деловые отношения никогда не будут достаточно плодотворными, если они не подкреплены хорошими личными отношениями. И действительно, подчиненный будет с большим неудовольствием выполнять распоряжения начальника, если он не испытывает к нему симпатии и уважения. В этом заключается еще одна обязанность руководителей. Не стоит забывать о том, что взаимоотношения с сотрудниками следует строить, не забывать о том, что их нужно поддерживать, и они отчасти должны иметь личностный характер.

С другой стороны, хорошие личные отношения могут оказывать негативное влияние на деловые отношения. Нередки случаи, когда неправильные решения, наносящие ущерб деятельности организации, просто игнорируются или даже оправдываются, так как два руководителя связаны какими-то тесными личными отношениями. Естественно, это плохо, поскольку личные отношения могут порождать" предвзятость. Существует еще одна классификация взаимоотношений между сотрудниками. В соответствии с ней выделяют: в отношения силы, основанные на постоянной борьбе за первенство и господство. Такие отношения, как правило, нестабильны, поскольку ситуация может очень резко измениться в пользу противника. В то же время у них есть преимущества, связанные с тем, что отношения соперничества — это прекрасный способ стимулировать сотрудников для достижения новых рубежей; в отношения партнерства, основанные на осознании взаимозависимости между сторонами.  

Такие отношения очень стабильны. Более того, они комфортны с точки зрения сотрудников, поскольку в организации, в которой отношения основаны на партнерстве, любой сотрудник стремится оказать помощь другим сотрудникам. Внутренняя среда организации никогда не является чем-то абсолютно неизменным. Менеджеры, особенно менеджеры высшего звена, должны понимать, что структура организации создается для решения стоящих перед организацией проблем. 

Со временем положение организации на рынке меняется, меняются и условия ее деятельности (появление конкурентов, законодательная база, экономические условия, политическая обстановка); кроме того, может меняться и численность трудового коллектива. Естественно, это приводит к тому, что цели организации изменяются. А вместе с ними должна изменяться и внутренняя структура организации, поскольку старая структура может быть непригодной для решения новых задач.

Функциональные области — это виды работ, которые выполняют работники организации, ее подразделения или организация в целом. Функциональными областями являются: маркетинг, финансы, управление персоналом, инновации, производство; кроме того, особо иногда выделяют безопасность как особую функциональную область. Обычно функциональная область соответствует подразделению, которое обеспечивает ее нормальное функционирование .

Обычно существует, как я уже раньше упоминала, иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. 

2.Конфликты между  руководителем и подчиненным.

"Конфликт между руководителем  и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он обладает такими же характеристиками, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях эту разновидность конфликта можно рассматривать, как и межгрупповой конфликт. Это возможно в том случае если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных, так как руководитель в силу своего более высокого статуса относит себя к другой группе, а у подчиненных появляется дух противоречия, который их объединяет." "Как можно классифицировать основные причины возникновения конфликтов? Причины возникновения конфликтов многообразны и различны по своей природе. Они могут быть похожи в разных ситуациях, но в основном у этих конфликтов есть свои индивидуальные причины. Можно ли систематизировать причины возникновения таких конфликтов? Да можно! Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным .

1. объективные причины
2. субъективные причины

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие исследователи  указывают, что в управленческой деятельности между руководителя ми и подчиненным и имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами : функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника,то есть обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненным и. На конфликты по вертикали приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.

. Около 96% конфликтов между руководителя ми и подчиненным и связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9% и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

 Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения . Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

  Рассогласованность  связей между рабочими местами  в организации. Проявляется в  том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников

б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7–8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

  Сложность социальной  и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена ; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненным и; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителя ми и подчиненным и; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и так далее).

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненным и, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

&1.3.Функции руководителей

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками — «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и тому подобное , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.

Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, так как он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, авторитет приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и тому подобное , к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключик».

Чем руководитель выше рангом, тем значительнее он выглядит в глазах подчиненных и в своих собственных. Стремление выделится в этих условиях часто приводит к тому, что руководители работают по 10−12 часов в день, что на самом деле отнюдь не свидетельствует в их пользу. Но правда в большинстве случаев руководитель вынужден работать большое количество времени по приказу вышестоящего начальства.

Хотя основная задача руководителя состоит в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, управлять ими, контролировать, оценивать, вознаграждать, тот, кто этим ограничивается — руководитель только наполовину, ибо настоящий руководитель должен уметь управлять начальством, давая такие рекомендации, которые тот не может отвергнуть.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.

В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.