Понятие организационной структуры управления

 Наконец, инновационный  подход предполагает создание  в рамках организации специальных  центров, занимающихся разработкой,  освоением и развертыванием производства  новых видов продуктов и услуг.  Получается, что, пока одни подразделения  выпускают пользующуюся в настоящий  момент спросом продукцию, другие  уже готовят ей замену (проектируют,  налаживают выпуск). Это сообщает  организации дополнительную конкурентоспособность  и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

- Многопрофильные предприятия;

- Предприятия, расположенные в различных регионах;

- Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи  могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение  выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного  изделия. Их деятельность не воплощается  в законченном продукте, имеющем  самостоятельное значение. Продуктовые  связи предполагают, что имеет  место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования  не только внутри организации, но и  на стороне.

В рамках административных связей руководство организации  доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты  их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются  либо через формирование внутри организации  и последующее перераспределение  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр..

Рис.3 – Дивизиональная организационная структура управления

Таблица 1 – Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение  ответственности	Высокая потребность в  руководящих кадрах
Высокая гибкость и адаптивность системы	Сложная координация
Высокая самостоятельность  структурных единиц	Повышенные затраты за счет дублирования функций
Разгрузка высшего менеджера	Сложность осуществления  единой политики
Простота коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала
Кадровая автономия, высокая  мотивация	Слабый синергетический  эффект

[7]

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой  структуры управляющее воздействие  направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой  участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается  не с позиций достижения цели, предусмотренной  программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение  и т.д.

В рамках программно-целевой  структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Создание матричной организационной  структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в  сжатые сроки, внедрения технологических  новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры  в следующих областях:

- Многопрофильные предприятия  со значительным объемом НИОКР;

- Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление  в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства.

Рис.4 – Матричная организационная  структура управления

В установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные  органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при  этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее  двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами  осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность  за координацию всех связей по программе  и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости  принимать решения по текущим  вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность  за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации  работ по четко определенной программе.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые  подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в  основном определяет, что и когда  должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки матричной структуры  управления

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение  по продуктам (проектам)	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений	Высокие требования к коммуникации
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей	Ослабление персональной ответственности и мотивации
Благоприятные условия коллективного  стиля руководства	Необходимость и опасность  компромиссных решений
Простота разработки и  реализации единой политики	Возможность конфликта между  линейными и функциональными  руководителями ввиду двойной подчиненности  первых

[8]

Сложность организационной  структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее  людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная  структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой  будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число  работников или подразделений, подчиненных  одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или  подразделений, управление оказывается  неэффективным.

Необходимо также иметь  в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация  реальных потребностей предприятия  в тех или иных руководящих  функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру  управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

В процессе исследования организационных  структур управления был выработан  список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной.

1. Оптимальность. Организационная  структура управления не должна  содержать в себе слишком большого  числа звеньев как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

2. Оперативность. Организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы все распоряжения  выполнялись оперативно. Одно из  условий этого - минимальное количество  посредников между руководителем,  отдающим распоряжения, и их непосредственным  исполнителем.

3. Экономичность. Организационная  структура управления должна  быть устроена таким образом,  чтобы затраты на содержание  управленческого аппарата окупались  и не были слишком значительными.

4. Надежность. Организационная  структура управления должна  действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект  «испорченного телефона»), в том  числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно  гибкой, т.е. обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.[4]

 

 

 

 

Заключение

 

Организационная структура  управления – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных  единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции  менеджмента.[1]

Данная работа помогла  изучить информацию об организационной структуре управления, ее виды, а также требования, которые к ней предъявляются.

В ходе работы были изучены  линейная, функциональная, дивизиональная и матричная организационные структуры управления, выявлены их преимущества и недостатки, и т.д..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1 Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.e-reading-lib.com/chapter.php/97486/45/Mihaleva_-_Menedzhment__konspekt_lekciii.html

2 Алексеева В.И. Эволюция  организационных структур управления  субъектов предпринимательской  деятельности [Электронный ресурс] Режим доступа:  http://teoria-practica.ru/-6-2012/economics/alekseeva.pdf

3 Понятие организационной  структуры. Виды организационных  структур [Электронный ресурс] Режим  доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0021/

4 Понятие организационной  структуры управления [Электронный  ресурс] Режим доступа: http://www.dl6.ru/147-ponyatie-organizacionnoj-struktury-upravleniya.html

5 Линейная организационная  структура управления [Электронный  ресурс] Режим доступа: http://www.upravlenie24.ru/liniastruktur.htm

6 Функциональная структура  управления [Электронный ресурс] Режим  доступа: http://www.upravlenie24.ru/funkzionstruktura.htm

7 Дивизиональная структура управления [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.upravlenie24.ru/divizionstruktura.htm

8 Матричная структура  управления [Электронный ресурс] Режим  доступа: http://www.upravlenie24.ru/matrizstruktura.htm