Понятие организации. Структура организации. Внешняя и внутренняя среда организации

План:

1. Понятие организации. Структура организации.
2. Внешняя и внутренняя среда организации.
3. Классификация корпоративных культур компаний у Дафта: какая у Вас корпоративная культура?

 

Понятие организации

Понятие «организация»  можно трактовать различно, например, как:

1. внутренняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более  или   менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

2. совокупность  процессов  или   действий,  ведущих  к  образованию   и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

3. объединение людей, совместно  реализующих  некоторую  программу   или цель,  и действующих на  основе  определенных  процедур  и  правил  (социальная организация).

Не существует такого самостоятельного явления, как  менеджмент. В реальной жизни существуют различные организации. Эти организации обладают различными свойствами.

Организация составляет основу мира менеджеров и является причиной существования менеджмента.

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей цели. Из этого определения следуют требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией:

1) наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы;

2) наличие у этих людей единой цели;

3) эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

Организация, в которой взаимоотношения официально установлены, называется формальной. Поскольку на предприятии действуют люди, то между ними возникают, помимо официально установленных взаимоотношений, самые различные неформальные отношения. Таким образом, в рамках формальной организации существует неформальная организация, и она не менее реальна.

Организация возникает и продолжает свое существование  потому, что она позволяет отдельным людям решать свои проблемы, достигать свои личные цели. Люди дают жизнь организации, они вносят свой вклад в жизнедеятельность организации. Это могут быть деньги, другие материальные ресурсы, знания, энергия, творчество и т.п. Взамен от организации они получают материальные  и нематериальные ресурсы, которые используют для решения своих личных задач. Если люди, от которых зависит существование организации, теряют к ней интерес и отходят от нее, то у организации начинаются проблемы. И при определенных обстоятельствах она даже может прекратить свое существование. Предотвращение таких кризисных ситуаций, обеспечение должного удовлетворения интересов отдельных групп людей, от которых зависит существование организации, является одной из важнейших задач менеджмента. Именно менеджмент должен сформулировать для организации такие задачи, решение которых позволит всем вовлеченным в деятельность организации участникам получить приемлемую для них выгоду. Это и зарплата, и дивиденды и прибыль, и разные другие блага.

Любая организация  может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы  из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
• изготовление продукта;
• передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три  процесса являются жизненно важными  для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация  далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса  между этими процессами, а также  в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Организация — это живой организм. Она рождается, развивается и, если этого требуют обстоятельства, умирает.

 Структура организации

Менеджмент  в основном связан со сложными организациями.

Сложные организации  имеют не одну, а целый набор  взаимосвязанных целей. Все многообразные  организации характеризуются общими чертами:

1) они используют ресурсы, основные из них — это люди (человеческие ресурсы), капитал, информация;

2) они функционируют в определенной внешней среде и зависимы от нее. Эта среда включает экономические условия, деятельность конкурентов, запросы и поведение потребителей, общественные взгляды, действующие законы и другие составляющие. Они оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;

3) разделение труда. Вся работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так, образуются подразделения, называемые отделами или службами, которые выполняют свои виды работ.

Деятельность  людей в подразделениях тоже сознательно  координируется и направляется. Такое разделение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы работы. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии является разделение всей деятельности на основные виды — производство, маркетинг, финансы.

Поскольку работа в организации разделена на части  кто-то должен эту работу координировать, согласовывать. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Управленческий труд отделен от остального труда, и такое разделение труда называется вертикальным.

Большие организации  имеют громадный объем управленческой работы. Эта работа разделяется по горизонтали и вертикали. Во главе отдельных подразделений расставляются конкретные руководители. В классическом варианте это начальник финансового отдела, начальник производственного отдела, начальник службы маркетинга. Это горизонтальное разделение управленческого труда.

Вертикальное  разделение управленческого труда образует уровни управления. Выделяют руководителей низового звена, среднего звена, высшего звена. Например, мастер смены (низший уровень управления) непосредственно управляет деятельностью рабочих, начальник цеха (средний уровень) координирует и контролирует работу мастеров, а директор завода (высший уровень) руководит непосредственно начальниками цехов.

Интеграция подразделений и уровней управления представляет собой организационную структуру фирмы.

Когда организация  достигает некоторой величины и  сложности или когда в ней  чрезмерное количество работающих, взаимное согласование действий становится уже неэффективным. Становится необходимой формальная структура — разделение на отдельные единицы, делающие возможным координирующее управление. Формальная структура представлена организационной схемой. Она демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем и кто за что отвечает. Она показывает, каким образом фирма делится на отделы и другие подразделения, какую работу осуществляет каждое подразделение. По мере роста фирмы количество элементов в структуре и количество уровней «усиливается». 

В современной  теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия  бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Ключевые  положения модели бюрократической  структуры управления таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органический тип структуры управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Ключевые  положения модели органической структуры  управления таковы:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый органический тип структуры управления предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Критерием наиболее популярной типологии организационных  структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

Известные типы организационных структур:

• Функциональная организационная структура (деление по функциям). Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий.  Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации.
• Линейная / линейно-штабная организационная структура. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления. В линейно-штабной присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений. Практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.
• Плоская / процессная организационная структура. Плоская организационная структура подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Процессная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры.
• Дивизиональная организационная структура. Организация делится на дивизионы (подразделения) по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).
• Матричная организационная структура предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

Нередко организационную  структуру подстраивают под процесс  производства продуктов или услуг  в зависимости от типа производства и вида производства.

Структура —  необходимое свойство любой организации. Наличие структуры является проявлением универсального закона иерархии, в соответствии с которым любой объект является частью чего-то большего и одновременно содержит в себе более мелкие части. Проблема любой структуры состоит в том, она создает барьеры между частями. Поэтому одной из важнейших задач менеджмента при построении структуры организации является поиск путей превращения барьеров в прозрачные границы.

Внутренняя среда организации.

 Любое  экономическое явление всегда  существует в определенной среде.  Это можно сказать и об организациях. Организация представляет собой  открытую систему, целостность,  состоящую из многочисленных  взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с  внешним миром.

Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние.

Факторы среды  принято называть переменными. Эти  факторы действуют как внутри организации, так и вне ее. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих  решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться  руководителями.

Основные переменные, которые требуют  внимания руководства:

• цели,
• структура,
• задачи,
• технология,
• люди.

Цели

Организация - это  объединение группы людей  с осознанными общими целями. Поэтому  организацию можно  рассматривать  как средство достижения целей, которые  могут быть осуществлены  только в процессе коллективной, совместной деятельности.

Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе  процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим  фактором координирования деятельности группы.

Организации различных типов ставят перед  собой и различные цели. Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что направлены на:

• Выживание;
• Прибыль;
• Перспективы.