Понятие менеджмента

Введение (стр.3)

Management – по-английски означает руководство. Этим термином характеризуют специфику разновидность управленческой деятельности.

Специфика менеджмента  состоит в обусловленности принимаемых  решений исключительно требованиями рынка, складывающейся ситуацией. Это  возможно для коммерческих фирм; некоммерческих организаций, оказывающих платные  услуги. НАПРИМЕР: образовательные, медицинские,  а также для самостоятельной  деятельности , не связанной непосредственно с созданием и фун-нием каких-то структур (организация платных выступлений артистов, спортсменов)

Перед менеджментом стоят 2 задачи:

1. Тактическая( поддержание устойчивости работы фирмы и всех ее элементов)
2. Стратегическая (развитие фирмы и перевод ее в качественно новое состояние)

Менеджмент  изучает отношения, складывающиеся в процессе управленческой деятельности. Сущность любой деятельности проявляется  в ее функциях, то есть основных задачах  общего характера. Управленческая деятельность осуществляется в соответствии с  определенными принципами (правилами).

Стр.4  Принципы управления учитываются при выборе его методов. Методы бывают организационно-правовыми, административными, экономическими и социально-психологическими.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивалась важность фун-ния организации. Если найти правильную формулу, организация будет действовать как единый механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались, как весьма негативные явления. Сегодня же в управлении признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации-условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды. В данной работе я постараюсь расширить понимание современного управления и раскрыть природу конфликта, изменений и стрессовых ситуаций в организации, а так же рассказать о методах эффективного управления ими.

1. Природа конфликта в организации (стр. 5)

У конфликта имеется множество определений. Конфликт это отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами. Конфликт – явление всегда нежелательное,  его необходимо  избегать и следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Такое отношение  четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт), административной школе (Анри Файоль, Джеймс Д. Муни). Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений» (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо), были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.

(стр. 6)

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но даже, и желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

2.Типы конфликта (стр.6-8)

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике  отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их обусловленное различием  взглядов, позиций и интересов. Исход  конфликтов часто непредсказуем. Но тем не менее конфликты и их последствия можно прогнозировать.

Сущ. 4 основных типа конфликта:

1.Внутриличностный  конфликт - Может принимать различные  формы. Одна из самых распространенных  его форм – ролевой конфликт, когда к одному чел-ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Возникновение внутриличностного конфликта обусловлено противоречием чел-ка с самим собой.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2.Межличностный  конфликт - этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой – иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Такой конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт – порождается различиями в деловых интересах, организации состоят из формальных неформальных групп. Неформальные орг-ции, кот. Считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут сплотиться попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

3.Причины конфликта (стр. 9-13)

Многие конфликты  не только допустимы, но и желательны, т.к. они:

-дают инф-цию о проблемах орг-ции

-улучшают  взаимопонимание, сотрудничество, вовлекает  сотрудников в решении проблем

-стимулируют  появление новых идей

-обеспечивают  разрядку психологической напряженности

Без конфликтов, переживаний, напряжений, чел-к может остановиться в своем развитии.

3.1.Ограниченность  ресурсов – руководство должно  решить, как распределить материалы,  людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом  достигнуть целей орг-ции.

3.2.Различия  в целях – происходит потому, что специализированные подразделения  сами формируют свои цели и  могут уделять большее внимание  их достижению, чем целей всей  орг-ции.

3.3.Различия  в представлениях и ценностях  – представление о какой-то  ситуации зависит от желания  достигнуть опред. цели. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта, подчиненный моде считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только когда его спрашиают, и делать то, что ему говорят. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образовании (бизнес и техника). Также часто зарождаются в орг-ях здравоохранения между административным персоналом и мед. персоналом.

3.4.Различия  в манере поведения и жизненном  опыте – порой встречаются  люди, кот. Постоянно проявляют  агрессивность, кот. Готовы оспаривать каждое слово. Именно такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

3.5.Неудовлетворительные  коммуникации – плохая передача  инф-ции является как причиной, так и следствием конфликта, может действовать как катализатор конфликта.

4.Способы управления конликтами. (стр. 13-18)

Конфликт  можно рассматривать в узком  –это непосредственное столкновение сторон и в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, где столновение – лишь один из них смыслах. 

На первом этапе складывается конфликтная  ситуация, то есть при кот. ценности, интересы вступают в противоречие друг с другом, хотя столкновения еще нет. Может возникнуть по инициативе участников, элементами конфликтной ситуации явл.:

1.участники-это противоборствующие стороны (оппоненты)

2.объект-существующее  нечто,порождающее конфликтную ситуацию

3.предмет-отражение  различий взглядов сторон

Второй этап развития конфликта-инцидент,событие или обстоятельство, послужившее толчком к столкновению оппонентов.

Третий этапразвития конфликта-кризис и разрыв отношений между оппонентами.

Четвертый этап-полное окончание конфликта по любым причинам.

Сущ. несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией: структурные и межличностные.

Сущ. 4 структурных метода управления конфликтной ситуацией:

1)разъяснение требований – явл. тем какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут  от них в каждой ситуации.

2)координационные и интеграционные механизмы – это применение координационного механизма как цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия, конфликта можно избежать, обратившись к их начальнику, предлагая ему принять решение.

3)общеорганизационные комплексные цели – эффективное осущ. этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников.

4)структура системы вознаграждений – вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Сглаживание – этот стил хар-ся поведением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, аппелируя к потребности в солидарности.

Компромисс – способность к компромиссу высоко ценится, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всез сторон. На сегодняшний день специфика возникновения конфликтов явл. актуальнейшей проблемой современных теорий.

5 Природа организационных изменений  (стр. 18-19)

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе, руководство должно быть проективным и реактивным , т.е. само проявлять активность и реагировать на требования ситуации.

Рассматривая  изменение переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны, изменение одной  переменной скажется на других. Для  выживания организации руководство  должно переодически оценивать и менять свои цели.

Структурные изменения – относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности. Структурные  изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в  организации. Изменения тесно связанных  переменных – относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или  методов. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов.

6 Этапы управления изменениями  организации.(стр20-23)

Лэрри Грейнер разработал модель процесса ,организационными изменениями, кот. состоит из 6 этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

Возможно, возникнет  необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта. Или  можно привлечь в качестве посредников  своих сотрудников, но они могут  считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство.

Ответственные руководители должны осознать необходимость  перемен и истинные причины возникновения  этой необходимости.

Этап 3. Диагностика и осознание. руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения  и его обязательства по выполнению. руководство ищет способ исправления ситуации. руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса

Этап 5. Эксперимент и выявление. руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

7 Природа стресса в организации. (стр. 22-23)

Стресс от англ. – давление, напряжение. В наиболее прогрессивной и хорошо управляемой  организации сущ. ситуации, кот. отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Стресс явл. еще одним фактором, кот. должен понимать руководитель и научиться нейтрализовать его.

Стресс –  обычное явление. Мы временами испытываем его – может быть, как ощущение пустоты, когда вы встаете или  как повышенную раздражительность, или бессонницу во время сессии.

Незначительные  стрессы неизбежны и вредны. Тип  стресса кот. имеет отношение к руководителям, хар-ся чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.

 К физиологическим признакам относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным отношениям