Различают два основных направления
административного менеджмента: разработка
рациональной системы управления организации
и построение структуры организации.
Отличительные особенности
административного менеджмента:
-частое применение линейной
и линейно-функциональной структуры
управления;
-иерархия;
-применение формализованных способов
принятия управленческих решений;
-четкое разграничение должностных
полномочий;
-разделение власти.
Принципы административного
управления.
Принципы управления можно
подразделить на общие, частные
и специальные.
К общим принципам управления
относятся принципы, имеющие непосредственное
отношение к системе управления
в целом: - принцип научной обоснованности
управления; - принцип системного подхода;
- принцип оптимальности управления; -
принцип регламентации; - принцип формализации.
К частным принципам управления
относятся принципы, относящиеся
к отдельным элементам системы
управления: -принцип приоритета, -принцип
соответствия, -принцип оптимального сочетания
централизации и децентрализации производства
и управления; -принципы построения процесса
организации, - принципы организации и
осуществления управленческого учета,
-принципы формирования системы управления
персоналом
К специальным принципам управления
относятся принципы управления конкретными
видами деятельности: -принципы управления
инвестированием, -принципы управления
технологией, -принципы создания эффективных
организационных структур.
5). В современных условиях с
учётом изменения факторов внешней
среды организациям приходится
решать все более новые (инновационные),
разнообразные и сложные задачи
в своей деятельности. Их эффективное
решение зависит от способности
организации целесообразно сформировать,
своевременно мобилизовать, результативно
использовать необходимые для
этого ресурсы. Эта способность
в большей степени определяется
следующим:– стратегической ориентацией
организации на разработку своего
потенциала;– активизацией и
уровнем использования имеющихся
ресурсов;– совершенствованием
и развитием перспективных направлений
административного менеджмента
в организации.В зависимости от
характера и динамики происходящих
процессов развитие может принимать
две различные формы:
1) эволюционную – связана с
постепенным качественным и количественным
изменением различных элементов
администрирования в организации;
2) революционную – предполагает
скачкообразный, неосознанный, может
быть, даже непредсказуемый переход
элементов администрирования из
одного состояния в другой, причём
это изменение может быть кардинальным.Кроме
того, можно выделить два направления
развития:
· прогрессивное (переход
от низшего к высшему или
от совершенного к более совершенному);
· регрессивное (предполагает обратный
прогрессу процесс, т. е. деградацию).
На развитие администрирования
в организации влияет множество
различных факторов. С учётом того
что организация имеет внешнюю
и внутреннюю среду, то и факторы,
оказывающие влияние на процесс
развития административного менеджмента
в организации можно разделить
на две группы.
Факторы, оказывающие влияние на
процесс развития административного
менеджмента
Именно постановка и применение
новых административных ресурсов административного
менеджмента с учётом влияния
факторов позволят в будущем формировать
и реализовывать оптимальное
соотношение основных элементов
администрирования в организации.Развитие
административного менеджмента
основывается на следующих позициях:–
разработке новых принципов выделения
элементов администрирования;–
разработке новых методов построения
связей в администрировании;– разработке
нового инструментария функциональной
координации в организации;–
проектировании механизма рыночной
адаптации организации в современных
условиях и т. д. Совершенствование
выражается в постановке и достижении
новых целей административного
менеджмента, в большей степени
определяющих соответствующую модернизацию
ресурсов содержания и возможностей
их использования.Значение разработки
стратегических перспектив и тактических
возможностей совершенствования и
развития административного сопровождения
функционирования организации определяется
последовательным утверждением, формированием,
закреплением объективных основ
становления, применения, развития административного
менеджмента.Проявление эффективного
развития (прогресса) и совершенствования
административного менеджмента
заключается в следующих позициях:
1) детерминировании и специализации
административных функций;2) углублении
должностной кооперации;3) объединении
и усложнении звеньев организации;4)
повышении результативности взаимодействия
органов управления в организации;5)
расширении многообразия структурных
и процедурных конфигураций в
организации и др. Особое значение
в рыночных условиях приобретает
последовательно осуществляющееся
комбинирование функциональных и конструктивных
начал административного менеджмента.
Оно объективно основывается на преемственности
и гармонизации постановки и применения
составляющих административного подхода
в процессе его практической реализации.Таким
образом, в современных часто
изменяющихся условиях организации
с целью повышения своей конкурентоспособности,
укрепления на рынке, дальнейшего развития
и т. д. обязаны адекватно реагировать
на различного рода инновации, среди
которых можно выделить совершенствование
и применение ресурсов административного
менеджмента с целью повышения
эффективности функционирования и
развития современных организаций.Помимо
инновационных процедур, с целью
развития и совершенствования административного
менеджмента должны применяться
такие способы, как функционально-объектное
6). Особенности организации управления
в американских западноевропейских
и японских фирмах В современных
условиях западноевропейские и
японские компании приобрели
многие общие с американскими
фирмами черты в применении
принципов децентрализации в
управлении. Это обусловлено усилением
процессов концентрации и централизации
производства под влиянием научно-технической
революции и обострения конкурентной
борьбы на мировом рынке. Отмечается
также рост размеров западноевропейских
и японских компаний, которые
по оборотам приближаются к
американским.Большинство западноевропейских
компаний реорганизовали управление
и использовали американский
опыт в создании организационной
структуры управления. Большое значение
имеет отход как западноевропейских,
так и японских фирм от узкой
специализации производства и
превращение их в высоко диверсифицированные
комплексы. Это нашло отражение
в структуре управления, так как
в рамках
компаний создавались производственные
отделения или группы отделений
по различным видам диверсифицированной
продукции и сферам деятельности.
Однако наряду со многими общими
чертами американские, западноевропейские
и японские ТНК имеют в организации
управления свои особенности, которые
вытекают, прежде всего, из исторических
условий развития определенных типов
компаний в разных странах. Американские
фирмы на ранней ступени своего развития
создавались в форме трестов.
Потому в таких компаниях, как, например
«General Motors», «Крайслер», «Форд мотор»,
промышленные предприятия, входящие в
производственные отделения, лишены всякой
самостоятельности. Директора таких
предприятий полностью подчинены
распоряжениям руководства производственных
отделений, в которые они входят.
В особенности это касается вопросов
снятия с производства старой продукции
и перехода на выпуск новой, установления
цен, приобретения оборудования и др.
Производственное отделение в таких
компаниях распределяет заказы между
предприятиями, осуществляет материально-техническое
снабжение, следит за выполнением планов
выпуска продукции, контролирует выполнение
таких функций заводов, как планирование,
управление качеством, обслуживание оборудования,
обеспечение кадрами и др.В
компаниях западноевропейских стран
с переходом на децентрализованную
форму управления производственные
отделения выполняют роль координаторов
деятельности входящих в них дочерних
компаний, обладающих оперативно-хозяйственной,
финансовой и юридической самостоятельностью.
При этом дочерние компании выступают
сами не только центрами прибыли, но и
центрами ответственности. Они самостоятельно
разрабатывают стратегические направления
производственной деятельности в рамках
закрепленной за ними товарной номенклатуры,
ведут научные исследования и
разработки, выявляют возможных потребителей
продукции, осуществляют ее производство
и сбыт, обеспечивают необходимые
капиталовложения на модернизацию производства,
организуют материально-техническое
снабжение своих предприятий. Как
центры прибыли они несут полную
ответственность за норму прибыли,
установленную им руководством концерна,
ведут самостоятельные балансы
и имеют отдельные счета прибылей
и убытков, которые составляются
по единой форме и включаются в
сводный баланс фирмы. В функции
производственного отделения входит
контроль и координация деятельности
закрепленных за ним дочерних компаний
обычно по следующим важнейшим направлениям:
· научные исследования,
· производство,
· сбыт,
· финансы.
Благодаря тесным связям между отдельными
компаниями, имеющими производственный
характер, западноевропейские концерны
(в особенности, германские, французские,
шведские) обычно именуются «промышленными
группами», или просто «группами» независимо
от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями
или холдинговыми.Характерная черта американских
компаний – систематическая перестройка
организационных структур, как результат
усиления процесса поглощений и слияний.Цель
таких реорганизаций:
· дальнейшая диверсификация производства
путем поглощения фирмы, накопившей
значительный научно-технический и
производственный опыт, дополняющий
собственную базу;
· стремление повысить эффективность
научно-технического комплекса посредством
интеграции специализированных фирм,
способных оптимизировать структуру
материнской компании;
· изменение стратегических приоритетов
для закрепления на новых рынках,
повышения гибкости в оперативной
деятельности фирмы.
В правовом отношении подавляющее
большинство зарубежных фирм американских
ТНК – это дочерние компании,
подчиняющиеся местным законам,
тогда как у японских ТНК преобладают
филиалы со 100% участием японского
капитала и полным контролем за их
деятельностью со стороны материнской
компании.
Японские компании первостепенное
значение придают совершенствованию
стиля и методов управления. Они,
как правило, более централизованы,
чем
американские и западноевропейские.
Однако в рамках высокой централизации
широко распространены принципы согласования,
координации действий, выработки
и принятия решений после их тщательного
предварительного обсуждения и одобрения
исполнительским звеном. Считается,
что японский стиль управления, основанный
на принятии групповых решений, является
более эффективным, поскольку предполагает:
· участие среднего звена управления
в выработке решений путем
согласования и обсуждения проектов
решений не только с руководителями,
но и с персоналом соответствующих
подразделений;
· соблюдение принципа единогласия
в принятии решений;
· отсутствие четких должностных инструкций,
определяющих круг обязанностей работника;
предполагается, что содержание работы
каждого работника может постоянно
меняться и они обязаны уметь
выполнять любую работу в рамках
своей компетенции;
· использование специфической
системы управления персоналом, предусматривающей
в основном пожизненный наем работников,
продвижение по службе и повышение
заработной платы за выслугу лет,
социальное обеспечение по старости
и болезни;
· постоянное совершенствование искусства
управления, в том числе качеством
продукции, эффективностью маркетинговой
деятельности; контроля за ходом производственного
процесса.
Японцы переносят свой стиль
управления и на дочерние компании
зарубежных ТНК. базирующиеся в Японии.
Так, находящиеся в Японии дочерние
компании американских корпораций «ИБМ»,
«Ксерокс» используют
японский стиль и опыт управления,
контроль качества продукции. Это обеспечивается
тем, что японские специалисты по
управлению свободно владеют английским
языком, знают, как использовать японский
стиль управления и отличаются высокой
компетентностью. Японцы, управляющие
филиалами, переносят туда технологический
опыт из американской материнской компании.
Они регулярно командируются
в материнскую компанию для прохождения
переподготовки. В особенности это
касается высших управляющих, которые
в большинстве случаев – японцы.
Численность американских представителей
в Советах директоров незначительна,
что обусловлено трудностями
освоения японских методов управления
в и овладения японским языком.
Для многих стран именно японская,
а не американская система организации
управления стала эталоном.