Понятие и виды методов административного менеджмента. Организационно-распорядительные методы управления: подбор, расстановка и работа

Инструктирующие методы управления преследуют цель ознакомить работников с последствиями необдуманных, неоправданных и непрофессиональных действий, способных повлечь за собой последствия или судебную ответственность. Объективная необходимость в организационно-распорядительных методах управления не подлежит сомнению, поскольку они являются составной, органичной частью дисциплины в самом широком смысле. Четкое и безусловное соблюдение дисциплины является законом функционирования больших технико-экономических и социальных систем, безопасности и развития общества. Вместе с тем организационно-распорядительные методы требуют учета изменяющихся  условий, несоблюдение этого требования приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. При использовании этих методов необходимо учитывать динамику, движение, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей, процессов и явлений в природе, обществе, мышлении. Поэтому и регламенты, нормы, инструкции должны со временем изменяться.

Распорядительные  методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей.

Они осуществляются в  форме:

- приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;

- постановления - принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;

- распоряжения - устного или письменного требования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями;

- указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

4. Подбор и расстановка кадров

Эффективность управления в решающей степени зависит от качественного подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.

В современных условиях важное значение имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать необходимыми личными качествами.

Подбор кадров управления – это процесс их поиска и изучения с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей по определенной должности.

Отбор кадров управления – это выявление возможностей претендентов для определения их на соответствие условиям и особенностям работы.

Расстановка кадров управления предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Таким образом, подбор, отбор  и расстановка кадров решают две  задачи: назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение для каждого из них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой деятельности.

За подбор, отбор и  расстановку кадров на предприятии  ответственность несет его руководитель, а непосредственно осуществляет эти функции кадровая служба совместно  с руководителями подразделений, для  которых подбираются кадры.

Подбор, отбор  и расстановка кадров состоят из ряда принципов:

1) формирование требований к исполнителям по каждой должности;

2) сбор данных о возможных кандидатах;

3) оценка качеств кандидатов и составление характеристик по каждому из них;

4) сопоставление качеств кандидатов и требований к работнику;

5) сравнение данных различных кандидатов и выбор наиболее подходящего кандидата;

6) назначение кандидата на должность.

Определить требования к работникам – сложная задача, так как они должны касаться не только знаний и практических навыков, но и определенных способностей, особенностей мышления, черт характера, типа нервной высшей деятельности.

Требования к знаниям  и навыкам изложены в квалификационном справочнике должностей служащих. А  остальные требования определяются конкретно на предприятии. Общих требований к специалистам, техническим исполнителям сформулировать невозможно, а к руководителям общие требования сформулированы: 

1) Профессиональная компетентность в вопросах деятельности своего предприятия или подразделения и эрудиция по более широкому кругу вопросов, касающихся производства.

2) Высокие организаторские и деловые качества. Он должен быстро ориентироваться в обстановке, не бояться принимать ответственные решения, уметь настоять на своем, проявлять требовательность, быть энергичным и оперативным в действиях, видеть перспективу и определять главные звенья.

3) Знание основ психологии личности и социальной психологии.

4) Наличие высоких морально-этических качеств.

Требования к руководителям  и специалистам могут быть конкретизированы предприятием с указанием степени важности наличия тех или иных деловых качеств и личных у претендента на должность.

В качестве таких требований можно рассматривать:

1. Профессиональные предпосылки  и образование

- наличие высшего образования;

- другие виды образования;

- знание иностранных  языков;

- стаж работы в той  или иной области;

- владение компьютером.

2. Личностные предпосылки

- логико-аналитические  способности;

- способности к многовариантной  проработке проблемы;

- организационные способности;

- умение проявлять инициативу;

- способность к принятию  решений;

- умение вести переговоры;

- умение качественно  выполнять работу в ограниченное  время;

- навыки риторики и  письменной работы;

- умение побуждать  интерес к работе;

- стиль общения и  т.д.

Перечень требований открытый, может дополняться или изменяться в зависимости от должности и взглядов руководства на ее роль в организации.

Подбор кадров управления осуществляется следующими методами:

- поиск кандидатов  на должность администрацией  внутри организации, в том числе из резерва кадров;

- подбор с помощью  сотрудников организации;

- подача объявлений  в средства массовой информации;

- заключение договоров  с агентствами по найму персонала;

- выезды в учебные  заведения;

- работа с самопроявившимися  кандидатами;

- подача заявок в  службы занятости и другие  методы.

Одним из внутренних источников подбора и расстановки работников является резерв кадров.

Резерв руководителей – это специально сформированная группа работников по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности. Наличие резерва позволяет обеспечить плавное замещение освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

При работе с кадровыми  резервами выделяют две группы:

- группа преемников или дублеров;

- группа молодых работников с лидерским потенциалом.

Преемники или дублеры  – это кандидаты на замещение  ключевых должностей в организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в будущем.

Подбор в резерв руководителей  осуществляет высшее руководство организации  совместно с кадровой службой. Источники  формирования резерва: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низших уровней управления.

На различных этапах найма и работы управленца рекомендуется  использовать различные методы отбора и расстановки управленческих кадров.

При приеме на работу:

1. Изучение личных документов, представленных кандидатом на должность. В их составе могут быть: персональное резюме, трудовая книжка, личный листок по учету кадров; диплом об окончании ВУЗа, техникума, колледжа, свидетельство об их образовании, характеристика с последнего места работы.

2. Интервью или собеседование  работодателя или его представителя  с кандидатом на должность.  Обычно оно проводится по предварительно  разработанным вопросникам, но  может быть и без него. В  беседе с кандидатом может участвовать один работодатель или несколько его представителей. В результате беседы могут быть определены знания по специальности, эрудиция кандидата, его такт, сообразительность, логика мышления и т.д.

3. Метод оценочных  центров позволяет выявить управленческие способности человека. Специалисты со стороны моделируют производственные ситуации. Испытуемому даются тесты или упражнения и по его ответам оценивают правильность выбора и принятия решения им.

4. Матричный метод.  Разрабатывается таблица – матрица с перечислением фамилий претендентов и перечня необходимых деловых и личностных качеств. Против каждой фамилии экспертами ставится оценка в баллах по тому или иному качеству. Оценка взвешивается на показатель значимости качества и определяется интегральный показатель по каждому претенденту. Набравший максимум баллов может быть принят на должность.

5. Тестирование используется  для определения особенностей  высшей нервной деятельности: интеллекта, организаторских способностей. Психофизиологические особенности личности при необходимости можно исследовать с помощью специальной аппаратуры. 

В период испытательного срока используются следующие методы отбора:

1. Систематическое наблюдение  за поведением и деятельностью  работника с фиксацией результатов производственной деятельности.

2. Обобщения характеристик  путем сравнения нескольких характеристик  оцениваемого лица, полученных от разных оценщиков.

3. Изучение результатов  деятельности проверяемого.

4. Эксперимент при  необходимости, когда изучаемому  искусственно создаются различные ситуации и оценивается целесообразность его поведения при этом.

В период работы:

1. Анкетирование позволяет  оценить деловые и личные качества работника группой его руководителей, группой его коллег, равных по должности, и группой подчиненных работников с определением средних оценок. Данные позволяют оценить соответствие работника занимаемой должности и возможности его продвижения по службе.

2. Проведение периодических  аттестаций работников с целью  определения их деловых качеств и соответствия занимаемой должности.