Понятие и сущность мотивации в менеджменте

1. установленного должностного оклада работника:

величина оклада = базовая  величина * коэффициент должностного оклада.

Базовая величина в 2011 году составляет 2179 руб. 07 коп. Коэффициент  должностного оклада: от 1,0 до 8,0.

Оклад выплачивается полностью  при условии полной отработки  бюджета рабочего времени текущего месяца. Если бюджет отработан не полностью, то величина оплаты пересчитывается  пропорционально отработанному  времени.

Должностной оклад устанавливается  в зависимости от квалификации работника  согласно действующей в объединении  схеме коэффициентов,  определяющих уровень должностных окладов  руководителей, специалистов и служащих объединения, относительно утвержденной тарифной ставки и в соответствии со штатным расписанием подразделения  и с учетом сложности цехов.

2. дополнительной оплаты за выполнения плана по товарной продукции.

Дополнительная оплата за выполнение плана по товарной продукции  выплачивается в размере до 40% от должностного оклада работника с  учетом фактически отработанного времени  при условии выполнения плана  по выпуску товарной продукции и  установленных показателей качества. Начисляется по итогам работы за отчетный месяц по предварительным итогам работы и корректируется по окончательным  данным в месяц, следующим за отчетным. Начисление дополнительной оплаты за выполнение плана по выпуску товарной продукции производится в соответствии с таблицей 4.

 

Таблица 4 Дополнительная оплата за выполнение плана по выпуску товарной продукции

Фактическое выполнение плана  по выпуску товарной продукции в  процентах	Доплата за выполнение плана  по выпуску товарной продукции в  процентах к должностному окладу
100  и более	40
С 99 до100	35
С 98 до 99	30
С 97 до 98	25
С 96 до 97	20
С 95 до 96	15
менее 95	0

Дополнительная  оплата за выполнение плана по выпуску товарной продукции дополнительно корректируется на фактические показатели качества: труда (К_т) и продукции (К₃).

3)  дополнительная  оплата за выполнение номенклатурного плана.

Начисление дополнительной оплаты за выполнение номенклатурного плана производится в соответствии с таблицей 5.

 

 

 

Таблица 5 Дополнительная оплата за выполнение номенклатурного плана

 

Фактический уровень сдачи  номенклатурных позиций, в процентах  к плановому	Доплата за выполнение номенклатурного  плана в процентах к должностному окладу
100	80
С 99 до100	60
С 98 до 99	50
С 97 до 98	40
С 96 до 97	30
С 95 до 96	20
менее 95	0

 

Указанный размер дополнительной оплаты уменьшается пропорционально  снижению объемов товарной продукции  к предыдущему месяцу.

При снижении объемов производства, выплата дополнительной оплаты производится из расчета 120% к должностному окладу всем руководителям, специалистам и  служащим цеха (в том числе начальникам  цехов, их заместителям, начальникам  участков, старшим мастерам, мастерам).

Сумма затрат, связанных  с изготовлением сверхплановой  продукции компенсируется за счет дополнительной оплаты и вознаграждения руководителей, специалистов и служащих подразделений.

Пример: мастер производственного  участка имеет коэффициент должностного оклада 4,1; отработал за текущий месяц - 120 часов; бюджет рабочего времени в месяце - 176 часов. Тогда:

окладная часть зарплаты = (базовая величина * коэффициент должностного оклада * отработанные часы)/фонд рабочего времени за месяц -

(2179,07*4,1*120)/176 =6091,49руб.

Вознаграждение  к должностному окладу- 120 %:

6091,49*1,2=7309,78 руб.

Общая зарплата:

6091,49+ 7309,78 =13401,27 руб.

Дополнительные  формы мотивации работников в  ОАО «УМПО»

Помимо заработной платы на предприятии есть несколько  форм мотивации это - социальный пакет, бесплатное питание, оплата больничных листов и ученических отпусков, также  материальная помощь. Но этого недостаточно, так как не все сотрудники могут  воспользоваться, например соц. пакетом  потому что очень большое количество работников, или например ученическим  отпуском потому что человек уже отучился и ему это незачем. Что же касается материальной, помощи ее может получить только член профсоюза.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующий вывод - требуются усилия и ресурсы для  усовершенствования существующей системы  стимулирования. А отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов  своего труда; неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника; некорректность оценки работника  руководителем, вызывает не только у  рядового работника, но и у специалистов чувство приниженности. Подрываются  чувство гордости, неуверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения. Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются на данный момент (т.е. в связи с увеличением  объемов производства, выполнение плана).

В течение 2011 года цеху сложно выполнять ежемесячный план без работы сверхурочно и в выходные, дни это связанно с увеличением объема производства, но не только, в последнее время сотрудники технического бюро, ПДБ и других не справляются со своими обязанностями не потому что не успевают, а потому что недовольны организацией труда, психологической атмосферой в отделах и бюро, а также недовольны своим материальным вознаграждением, в цехе так и в отдельных коллективах цеха наблюдается психологическая напряженность, и люди вместо того чтобы работать, большую часть рабочего времени затрачивают на преодоление психологических преград. В свою очередь такая ситуация сложилась не за один день; -  ей предшествовали некоторые причины:

-   во - первых - давление со стороны руководства;

- во - вторых - не согласованность  указаний непосредственного руководителя  и начальника;

-   в - третьих - неудовлетворенность  своей заработной платой.

 

3.3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЮ  СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ИТР ЦЕХА  «3а1»

 

В данный момент оплата труда рабочих основного производства и ИТР очень сильно отличается в количественных оценках, у производственного мастера любого участка зарплата в 2 - 3 раза меньше, чем у квалифицированного рабочего, а это с точки зрения мотивации управленческого персонала не допустимо.

Большое различие в заработной плате несет большой разрушительный потенциал: нарастают противоречие в процессе производства между рабочими и руководителями, напряженность внутри производственных коллективов. Все эти негативные последствия усиливаются тем, что такое различие не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда и производства.

Заработная плата в  обществе выступает не только в роли элемента хозяйственного механизма, но и несет высокую социальную нагрузку, и принципиальные подходы к оплате труда руководителей должны быть такими же, как и у всех работающих. Т.е. различия в уровнях должностных окладов руководителей и других категорий работников должны отражать различие в их квалификации, сложности труда и т.д. Вместе с этим руководители производства оказывают существенное воздействие на формирование конечных результатов производства. И это должно находить отражение не только в уровне, но и в механизме оплаты их труда.

Для повышения отдачи и  эффективности работы мастера, в  рассмотренном случае, необходимо увеличить зарплату до уровня производственного рабочего высшего разряда.

Можно предложить некоторые  изменения в определении заработной платы руководителя. Она может  формироваться из  того, что было сказано выше с некоторыми изменениями:

1)  на наш взгляд  во второй части работы недостаточно  премию за выполнение плана  просто разделить на товар  (т.е. объем) и номенклатуру. Вот  почему, во многих цехах есть  такие позиции деталей и узлов,  которые предназначены другим  цехам для изготовления своих  деталей и узлов, которые в  свою очередь цех потребитель  сдает в сборочный цех как  свою плановую позицию, такие детали и узлы называются межцеховыми. Автор предлагает специалистам цеха доплачивать за  обеспечение плана по межцеховым позициям и начислять премию в соответствии с таблицей 6.

 

Таблица 6 Дополнительная оплата за выполнение плана по межцеховым позициям

Соотношение заданных межцеховых позиций к общей заданной номенклатуре, %	Дополнительная оплата к  должностному окладу, %
1	2
50 и более	30
1	2
с 30 до50	25
с 10 до 30	20
ниже 10	10

 

2) следует ввести стимулирующую  доплату которая определяется по средствам оценивания критериев специалиста им самим, непосредственным руководителем, а также независимым экспертом на основе этих оценок устанавливается доплата в размере до 60% от оклада специалиста или руководителя. Данная стимулирующая доплата должна определяться по конкретному работнику.

На основе итоговых оценок руководителем определяется размер доплаты. Такое определение оценок позволит руководителю узнать некоторые  скрытые «таланты» своего подчиненного и наоборот дает возможность специалисту  узнать о том, как его воспринимает руководитель. Но если оценки, выставленные самим работником, расходятся с оценками руководителя по подчиненности в большую сторону на 25%, то работник (специалист) отправляется на аттестацию.

Определение оценок должно определяться не чаще одного раза в  квартал и стимулирующую надбавку можно менять в зависимости от того, как работник отработал предыдущий период. Также данная надбавка выплачивается  только при выполнении плана.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она  непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от результатов труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении подчиненными, поскольку она выступает  непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства  персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации  и информатизации производства, в  результате повышения уровня образования  и социальных ожиданий сотрудников  значение мотивации в управлении ещё более возросло, усложнилось  содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной  деятельности организации требуются  ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Д. МакКлелланд Мотивация человека, СПб.: Питер, 2008.

2. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е издание. – Издл-во "Питер", 2009.

3. Основы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури М.: Издательство "Дело", 2008.

4. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., прераб. и доп. – М.: Ось – 89, 2009. – 144 с.

5. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. – СПб.: Речь, 2008. – 229 с.

6. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. – М: Аспект Пресс, 2010. – 471 с.

7. Управление персоналом: учебное пособие/ Под редакцией к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: "Ось-89", 2008. – 224 с.

8. Устав предприятия ОАО «УМПО», 2011 г.

9. Штатное расписание цеха 39 ОАО «УМПО», за 2009,2010,2011 гг.

10. Кадровая политика ОАО «УМПО» 2011 г.

11. Должностные инструкции персонала ОАО «УМПО», 2011 г.