Понятие и сущность мотивации в менеджменте

 

Теория потребностей Д. МакКлелландa

         Д. МакКлелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, причастности (см. табл. 2).

 

Таблица 2. Теория потребностей Д. МакКлелланда

	Потребности	Краткая характеристика	Управление мотивацией
1.	Соучастия	Стремление к дружеским  отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами.	Предоставление работы с  широкими коммуникационными возможностями  и постоянное информирование о реакции  окружающих на их действия.
2.	Достижения	Стремление к самостоятельности  в работе, личной ответственности  за полученный результат.	Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы.
3.	Властвования	Стремление к воздействию  на других людей, контролю ресурсов и  процессов.	Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.

 

          Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория мотивации Ф. Герцберга

          В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

         Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные Гигиенические мотивы – это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

         Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

        Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

        В таблице 3 приведены основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

 

Таблица 3 Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу

Принцип	Задействованные факторы  мотивации
1. Отмените некоторые  виды контроля, сохранив ответственность.	Ответственность и чувство  достижения.
2. Повысьте ответственность  работников за результаты их  работы.	Ответственность и признание.
3. Выделите работнику  целостный блок работы (деталь, отдел  и др.).	Ответственность, чувство  достижения и признания.
4. Предоставьте работнику  дополнительные полномочия.	Ответственность, чувство  достижения и признания.
5. Периодически советуйтесь  с самим работником, а не с  его непосредственным начальником.	Внутреннее признание, самоуважение.
6. Предлагайте работнику  новые, все более трудные задачи.	Профессиональный рост и  обучение.
7. Поручайте работникам  задания, требующие особых знаний  и навыков.	Ответственность, профессиональный рост и обучение.

 

Группы потребностей, предложенные разными авторами содержательных теорий, достаточно наглядно между собой  соотносятся (см. рис. 4).

 

Рисунок 4

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

           Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории: 
1. Теория ожидания; 
2. Теория справедливости; 
3. Теория подкрепления.

Теория ожидания В. Врума

          Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым (см. рис. 5).

 

Рисунок 5 Модель мотивации В. Врума

 

         Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости С. Адамса

          Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

            Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

            Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория усиления мотивации  Б. Скиннера

          Показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта.

          Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Модель Портера-Лоулера

          Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (см. рис. 6).

 

Рисунок 6 Интегративная модель Портера-Лоулера

 

          Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

        Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации  Д. Аткинсона

         Основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива – мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

        Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву) и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:

Формула 1.

Пу = 1 – Ву     (1)

       Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

        Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить формулой 2:

Формула 2.

Су = Му*Ву*Пу     (2)

        Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, т.к. произведение Ву*Пу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна 1.

         Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал», подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

          Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

 

 

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОАО

«УМПО»

 

3.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕХА «3а1»

Предприятие - Открытое акционерное  общество «Уфимское  Моторостроительное Производственное Объединение» - ОАО  УМПО.

Год  создания:  1925

Адрес:  г. Уфа,  ул. Ферина  -  2.

Телефон:  (347)238-33-60

Сайт www.umpo.ru

E - mail:  umpo@umponet.ru

Крупнейшее предприятие  в России. Численность работающих на  предприятии в 2011 году – примерно 16 тысяч человек.

Предприятие ориентировано  на выпуск сложной продукции: авиационные  двигатели, узлы вертолетной техники, газоперекачивающие станции и энергетические установки, производство мотоблоков.  Основной заказчик - Министерство Обороны  России. Также через  него производится поставка авиационной техники за границу: в Индию, Китай, Южную Корею. ТНП - по всей территории  России (доля данной продукции небольшая в  общем объеме производства).

Кооперация - завод «Салют» (Москва), НПО «Люлька – Сатурн» (Москва),  Рыбинский завод авиационных  двигателей. Основная доля прибыли - от продажи авиационной техники за границу.

Организационная структура  цеха «3а1».

Начальником цеха «3а1» второй площадки ОАО «УМПО»  является Кутушев Рустам Ришатович.

В цехе работают  273 человека из них: 1 начальник цеха, 3 заместителя  начальника цеха, 7 начальников отделов  и пять производственных участков. Организационная структура управления это - целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и  горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации являются непременным условием эффективного развития организаций.

Организационная структура  цеха «3а1»

НАЧАЛЬНИК ЦЕХА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 СИСТЕМА ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ (ИТР) НА ОАО «УМПО»

 

Мотивационная деятельность предприятия как ОАО «УМПО» представлена недостаточно сильно, так как само предприятие очень большое. Самым  главным мотивационным звеном в  цехе в частности цех «3а1» является начальник цеха, который отражает и направляет все мотивационные процессы. Также в цехе используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Помимо формальной организационной  структуры, которая определяет структуру  подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также  неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые  задачи и цели цеха на основе человеческих отношений в коллективе. Также  в коллективах сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которое оказывает  непосредственное влияние на мотивацию  работников, а руководители отделов  выступают субъектами этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников цеха «3а1» ОАО «УМПО». Что касается должностных окладов руководителей и специалистов в цехе «3а1» ОАО «УМПО», то здесь присутствует окладная система оплаты труда согласно штатному расписанию.

В  цехе «3а1» ОАО «УМПО» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, а также надбавки за качественное отношение к труду. Эти надбавки увеличивают базовую часть  заработной платы, тем самым несут стимулирующий характер, но в тоже время начисление этих надбавок зачастую не отражает вклад каждого работника в общее дело предприятия, что в конечном итоге может привести к конфликтной ситуации в цехе. Что касается премирования работников премиальная часть начисляется на должностной оклад или тариф работника.

Оплата труда ИТР осуществляется на основе положения «об оплате труда  руководителей, специалистов и служащих объединения». Настоящее положение  введено в целях повышения  зависимости оплаты труда от его  эффективности и качества, в выполнении запланированных объемов производства и заданной номенклатуре изделия. Ответственность (дисциплинарную и материальную) за организацию учета выполнения производственных заданий и качество работ, а также  обоснованность начисления оплаты труда  несут руководители структурных  подразделений и работники, уполномоченные ими на выполнение этих работ. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производственных цехов  основного производства объединения  состоят из трех частей: