Понятие и структура организации

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (социально-психологические моменты). Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны.

Одним из важных последствий  функционирования неформальной структуры  можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации - коалиций, представляющие собой первичные социальные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя достижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции.  

• По Степени централизации структуры организации.

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений  централизация представляет собой  важную характеристику структуры и  определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в  свою очередь определяет возможности  участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность.

Высокая степень централизации  фиксируется в тех случаях, когда  решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может  быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

• По  конфигурации структуры организации.

Конфигурация представляет собой характеристику организации, которая дает представление о  взаимном расположении структурных  единиц (подразделений) относительно друг друга, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные типы конфигураций представлены в графическом виде на схеме 3 (Приложение Б).                                                               Треугольник. Представляет собой конусообразную структуру с широким основанием, что указывает на высокую степень специализации, разделение по функциям низовых руководителей и исполнителей, а также на слабый социальный контроль за действиями исполнителей. Такая конфигурация предполагает децентрализованную структуру, поэтому основное внимание уделяется повышению квалификации подчиненных и их ответственности за выполнение целевых организационных функций.                                        Пирамида. Наиболее характерная для российских организаций конфигурация. Отличается высокой степенью централизации власти, жесткими нормами единоначалия и низким уровнем специализации. Основным достоинством данной конфигурации следует считать высокий уровень социального контроля. Она наиболее уместна в случае устойчивого и мало изменяющегося характера производства продукта. При такой конфигурации большую роль должны играть традиции организационной культуры, что повышает управляемость организации. Трапеция. Та же пирамида, но высшая власть принадлежит не одному лицу (например, генеральному директору или президенту), а команде управляющих (совету директоров, исполнительному совету и т.д.).

Ромб. Весьма своеобразная конфигурация организации, которая в основном ориентирована на подготовку решений об изготовлении продукта или конструировании самого продукта. Характеризуется, во-первых, тем, что число исполнителей меньше числа управляющих и разработчиков, и, во-вторых, высокой степенью специализации, где все направлено на изготовление ограниченной номенклатуры сложных продуктов.                                                                                                                         Шахта. Конфигурация с коллективным высшим органом управления и повышенным вниманием к контролю за поведением подчиненных. Шахта, как правило, имеет вытянутую форму, что означает наличие многих уровней управления. Очень часто при такой конфигурации основной функцией руководителя является контроль за одним или двумя подчиненными.

«Организация» выступает  базовым понятием менеджмента. В  мире бизнеса действует множество  фирм. Они отличаются друг от друга  размерами, разнообразием видов выпускаемой продукции, способами владения собственности.

Характеризуя  структуры организации, можно отметить:

• не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой структуры, прежде чем их использовать;
• структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;
• социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов - организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

 

 

 

 

2. Основные этапы принятия управленческих  решений.

В управлении   организацией   принятие  решений  осуществляется менеджерами  различных   уровней   и  носит более  формализованный характер, чем это  имеет  место быть в частной  жизни.  Дело в том,  что здесь  решение касается  не  только  одной личности,  чаще  всего  оно   относится   к   части   или   к   целой организации, и  поэтому  повышается ответственность  за принятие организационных решений. В этой  связи выделяют два уровня   решений   в   организации:  индивидуальный и  организационный.  Если  в  первом  случае управленца  больше  интересует  сам процесс, его внутренняя  логика,  то  во  втором  -  интерес  сдвигается в сторону создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

Отличительными  чертами принятия решений  в  организации  являются  следующие:  сознательная  и   целенаправленная деятельность,  осуществляемая  человеком; поведение,  основанное   на   фактах   и   ценностных ориентирах;    процесс взаимодействия членов организации;  выбор альтернатив  в   рамках социального и  политического  состояния организационной среды; часть общего процесса  управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы  менеджера; важность для  выполнения всех других  функций  управления.

Результатом работы менеджера  является управленческое решение. Управленческое решение - это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов). От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

       Любое управленческое решение проходит через три стадии (схема, Приложение В).

 Первая стадия процесса состоит  в признании  необходимости решения и  включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

• Признание или не признание проблемы во многом  зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема дана кем-то  сверху и у менеджера нет  выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое решение  возникшей  проблемы  и не  остается достаточно времени  на ее признание;

- допустимо решение низкого  качества  и проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома  и к ней вероятней всего  применяется старое решение;

- эмоции развиваются до  высокого уровня и  ведут  к "аббревиатурному" поиску  в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта  по проблеме и ее  признание  может не состояться;

- проблема является очень  сложной и затрудняет ее полную идентификацию.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не  существует для  того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз  проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это   интерпретация  и  формулирование проблемы.

• Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как  кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.  Второй и  третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис  к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного  типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.⁵
• Определение и  последующие  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду  других проблем.  В  основу  приоритизации  проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствие проблемы (капиталоемкость,  эффективность  и т.п.);

- воздействие на организацию  (что  произойдет  в результате решения проблемы);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

 лучшее использование   способностей  и  времени  руководителя;

 жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру определить порядок решения проблем. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.  Наиболее важными, как правило, становятся проблемы  со следующими  характеристиками:

- проблема получает  сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на  завершении  работы  над  проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы   открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

• Этап определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.  Сюда включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности  на начальных  этапах  процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается  с  определения  двух типов  критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)   и  критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен  быть разрешен до того,  как какая - либо альтернатива будет рассматриваться.   Например, если перечень  должностных обязанностей,  или  что  должен  делать работник, не соответствуют его способностям,  то он и не будет рассматриваться как  возможный  кандидат  на эту  должность. Данный   критерий  требует тщательного обоснования, так как  может  устранить основу для  разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не  оказаться  ни одного   работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто  к  определению   данного   критерия  возвращаются вновь   в   рамках  процесса  принятия решения.

Относительно критерия  "мы  хотим" рассматриваются  те цели,  которые желательны, но по ним не обязательно  должны  рассматриваться  какие-либо альтернативы.  Например,  работник хочет выполнить  обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает,  что  ему должна быть предложена данная должность. Критерий  "мы  хотим" заставляет менеджера  думать о всех  возможных вариантах, не исключая идеальных.

 Вторая стадия - стадия выработки решения состоит из  этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.

• Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или  возможных направлений  действий  для  решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие  должности кем-то  из  своих кандидатов,  принять на  работу кого-то  со  стороны  и   т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,  стандартны и  легко  вписываются в  критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко   возникают   новые,  уникальные проблемы, решение  которых не умещается в стандартные  рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в  умелом правлении. Существует  много  методов  творческого поиска альтернатив:  "мозговая атака",  метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является  своего рода  вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу  действий.  Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко  сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут  использоваться  три  подхода: прошлый  опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

Привлечение прошлого опыта  является  наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и  испытывают сильную веру в него. Это лежит в  основе утверждения  того, что чем  выше уровень руководства,  тем больше требуется опыта. В определенной степени  опыт дает  руководителю выработать умения и навыки  принятия правильных решений. Сам факт,  что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент - как метод выбора  альтернативы основан на том, что берется одна  или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование  и анализ  предусматривает  решение  проблемы через ее понимание.  Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение  каждой  из них. Сами  изучение  и анализ в этом случае намного дешевле, чем   эксперимент. Важным  инструментом данного метода  является  разработка и проигрывание различных моделей решения.

 Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия решений - выполнение  решения  -  состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.