Понятие и содержание функций менеджмента

Обобщая практику применения теории Маслоу, Хуцински и Бюканан выработали простые рекомендации для менеджеров.

При всей своей популярности и стройности, концепция Маслоу неоднозначна.

Концепция самореализации является спорной, потому что сравнительно небольшое число занятий позволяет удовлетворить эту потребность полностью. Продвижение вверх по иерархии потребностей не обязательно будет настолько прямолинейным, как предполагал Маслоу. Нас могут мотивировать наши неудовлетворенные потребности более высокого уровня, но при этом потребность более низкого уровня могут сохраняться, нисколько не ослабевая. И наоборот, встречаются ситуации, когда неудовлетворенные потребности низшего уровня не мешают человеку стремиться к удовлетворению более высоких потребностей.

Кроме того, модель Маслоу достаточно жестка, в то время как приоритеты у людей могут меняться на разных этапах их жизни или карьеры. И, наконец, теория создавалась на основе ценностей мужского населения западного общества, а не на подлинных врожденных потребностях человека.

Трехуровневая теория потребностей Д. МакКлелланда

Согласно теории Дэвида МакКлелланда, человеком движут три уровня потребностей:

-потребность власти;

-потребность успеха;

-потребность в причастности.

Если соотнести теорию МакКлелланда с теорией Маслоу, то потребность власти должна попасть куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не только рвущиеся к власти карьеристы. Это люди, для которых важна возможность воздействовать на других людей.

По словам МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность в проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха по МакКлелланду может быть размещена посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении в пирамиде Маслоу. Эта потребность может быть удовлетворена не простым провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения пробле-мы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с потребностью в социализации по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Для таких людей важно сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

1)гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

2)факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Проведя исследования, Герцберг пришел к выводу, что отношение человека к работе балансирует в континуумах «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» и «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности».

При этом наличие гигиенических факторов снижает чувство неудовлетворенности, но не приводит к чувству удовлетворенности. Гигиенические факторы играют незначительную роль в мотивации сотрудников, но они необходимы для поддержания уровня мотивации. Люди предполагают их наличие, поэтому их введение или совершенствование не приводит к повышению степени удовлетворенности.

Факторы мотивации, по Герцбергу, должны формировать чувство удовлетворенности. Однако факторы мотивации различаются по продолжительности своего воздействия. Так, стимул совершенствования на работе через определенный период теряет свою привлекательность, в то время как мотивация ответственностью имеет гораздо более продолжительное действие. Среди гигиенических факторов, вызывающих неудовлетворенность, самое продолжительное время действия в качестве демотивирующего фактора имел уровень зарплаты.

Считается, что для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Однако теория Герцберга, как и другие теории мотивации, неоднозначна. Во-первых, термины «удовлетворенность» и «мотивация», используемые автором как взаимозаменяемые, на практике не всегда обозначают одно и то же. Во-вторых, теория Герцберга, как и теория Маслоу, во многом применима только на уровне управленческого звена и в среде профессионалов своего дела. В-третьих, теория (как и любая другая) сильно упрощает реальность. Теория предполагает, что люди работают только ради удовлетворения своих потребностей независимо от своего опыта, и не учитывает, как со временем меняется поведение людей на работе. Теория не позволяет понять, каким образом люди устанавливают связь между тем, что они делают, и удовлетворением, которое рассчитывают получить.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

Валентность — значимость вознаграждения для работника.

Ожидания, согласно этой модели, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

1)затраты — результаты;

2)результаты — вознаграждение;

3)валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где

(З=>Р) — ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) — ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

Возможен и другой вариант: повышение производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более высокого вознаграждения. И наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность.