Понятие и принципы построения организационных структур

Дело это обычно оказывается  непростым, опасным (можно сломать  действующую структуру, а новой  не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нём обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддаётся проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения.

Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:

• «шоковое» изменение (подсознание изменяется за счёт перегрузки эмоционально-психологических каналов);
• «подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счёт присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).

К любому из этих изменений  надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к  этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические  же изменения структуры (изменение  штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке.

Проблему организационных  изменений можно рассмотреть  с точки зрения системной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие  может прореагировать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей  обратной связи), либо затормозить (при  компенсирующей обратной связи). Таким  образом, необходимо изучать замкнутые  контуры реагирования (петли обратной связи) организации, чтобы либо возбудить  канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые  удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей развития. Последний  вариант более трудоёмок, так  как заставляет отыскивать в организации  серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и  приводит обычно как раз к необходимости  дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внутреннего развития, но и рыночного.

Практическое применение результатов данной работы показывает, что привлечение современных  представлений теории самоорганизации  сложных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Типы организационных структур

 

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Линейная организационная  структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют  одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут  ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке  «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над  ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует  принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества

Плюсы:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная организационная  структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в  двойном подчинении. Так, рабочий  обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального  специалиста. При функциональной структуре  управления линейный руководитель имеет  возможность больше заниматься вопросами  оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение  или к одному исполнителю, и поэтому  возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается  ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• длительная процедура принятия решений
• затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к  чрезмерной централизации

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который  готовит для них данные в целях  компетентного решения специальных  вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного  руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  и отрицательные стороны:

Преимущества: . Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников . Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) . Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: . Затрудняет горизонтальное согласование . С трудом реагирует на изменение

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его  подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации  отдельных функциональных служб. Благодаря  такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными  и горизонтальными отношениями  внутри подразделения или организации  в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это  может быть или производство определенного  вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом  потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах:
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

Матричная организационная  структура управления

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять  ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную  структуру новыми элементами. Это  создало качественно новое направление  в развитии программно-целевых и  проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему  творческой инициативы менеджеров в  деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования.

Матричная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации
• не нарушается принцип централизованного руководства
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.