Понятие и принципы построения организационных структур

 

1 Понятие и принципы построения организационных структур.

 

Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого.

Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной  структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и  органы аппарата управления.

В процессе исследования был  выработан ряд требований, которым  они должны удовлетворять, чтобы  деятельность организации была эффективной:

• Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.
• Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
• Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
• Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
• Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

 

1. Факторы, влияющие на развитие организационной структуры организации

 

Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и  внешние факторы.

Внутренние факторы: - технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

• организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);
• экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);
• социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

• территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);
• климатические условия.

Факторы развития организационной  структуры предприятия:

• развитие специализации и кооперирования производства
• автоматизация управления
• применение к проектированию организационной структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов
• соблюдение принципов рациональной организации производства
• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру

Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной  структуры предприятия:

• целевой подход, т. е. формирование организационной структуры на основе дерева целей предприятия;
• е. формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам (на 3-м уровне дерева целей);
• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
• обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали);

Предприятие имеет право  на существование как организационная  структура в том случае, если оно  находит более эффективный, чем  купля на рынке, способ получения  необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия  происходит во взаимодействии с внешней  для него средой - рынками сбыта  и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры  происходит как результат взаимовлияния  стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом  необходимо выяснить, чем руководствуется  предприятие, принимая решение о  выпуске определенной продукции.

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять  ту или иную работу решает линейный руководитель. 

Таким образом матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой  структуры управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту и активизацию  деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия  десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается  координационная группа. Во главе  группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты  продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура  имеет различное построение, так  как каждая промышленная фирма разрабатывает  свою программно-целевую структуру  управления применительно к специфике  производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

• разработки маркетинговых программ;
• повышения качества продукции;
• подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;
• активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.

 Проблемы и решения

Типичные проблемы организации:

• Работа подразделений (структурных единиц — СЕ) «на себя», а не только на корпоративные цели.

Собственный микромир СЕ (микросреда) не соответствует макромиру (компании в целом) или тенденциям его развития.

• Общение (взаимодействия) между подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов связей.
• Ограничение корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вертикального (управленческого).
• Монополия и монопсония внутренних партнёров.
• Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и производства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикальных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельности СЕ и компании в целом.

Трудности с проведением  оргструктурных изменений (сопротивление изменениям, уход ключевых сотрудников).

Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно  с помощью повышения специализации  и стандартизации деятельности, оптимизации  технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации персонала, создания сплоченной команды.

Улучшение управляемости  выделенных СЕ достигается созданием  условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.

Для повышения специализации  труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представляются следующие:

• продукт (рыночный или внутренний);
• потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);
• способ (специализация, спецификация) производства продукта;
• способ взаимодействия с потребителем.

 

Возможность разделения видов  деятельности важна для повышения  управляемости и общей эффективности  бизнеса. Следует терминологически различать внутреннее выделение  видов деятельности в рамках подразделения (что желательно делать всякий раз  для лучшей организации работ) и  обособление вида деятельности в  отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ являются особицы управления ею и масштаб её деятельности.

Для создания полноценной  команды и повышения мотивации  персонала необходима возможность  формирования миссии СЕ, тесно связанной  с миссией корпорации и разделяемой  сотрудниками СЕ. Нужно формировать  единую культуру компании и СЕ, набор  ценностей и убеждений, совместимых  профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием целесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долгосрочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ полномочия и ответственность за их достижение.

Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость компании вырастет после отделения СЕ. Однако практически рассчитать изменение  стоимости бизнеса на основе полноты  выполнения приведенных выше критериев  или же другим путём трудно. Зато post factum сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно.

Технология выделения  структурных единиц холдинга

Сформировать структуру  бизнеса и стратегические бизнес-цели:

• сформулировать корпоративную миссию;
• сформировать полный перечень товаров и услуг предприятия, целевых потребителей его продукции, классифицировать бизнесы предприятия по отраслям и рынкам, в которых оно имеет стратегические интересы (используя указанные выше критерии). Исходя из этих данных, необходимо сформировать и структурировать существующий бизнес-портфель — набор стратегических бизнес-единиц;

Общими должны быть только краеугольные моральные, правовые и  информационные требования, определяющие единый социально-психологический  климат в корпорации. Они должны сочетаться с внутренним уникальным микроклиматом, соответствующим её роли, производственной необходимости и другим особенностям функционирования. Основным проводником корпоративных установок («правил игры») и законодателем внутренних правил является её руководитель. Именно он реально управляет персоналом, а вовсе не специализированное подразделение холдинга, которое должно заняться иным — формировать психологическую часть общего корпоративного пространства.

Изменения — вынужденная  мера. Меняется рынок, меняется компания, появляются новые цели и задачи, новые виды деятельности. К тому же созревают такие проблемы, которые  можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных  изменений включает проектирование новой структуры и осуществление  перехода к ней.

Принципы проектирования изложены выше. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры  трудно достичь быстро, а поспешность  может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделений  невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая  их желаниями и планами, убеждениями  и ценностями, корневыми компетенциями  и профессиональными амбициями.