Понятие и формирование организационной культуры руководителя

   Современные исследования базируются на работах 1980-х годов. Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питере и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

   В ходе проведенного анализа была построена целостная модель для оценки организационной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий. Модель включает следующие четыре культурные составляющие эффективной организации.

   Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности.

   Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют "сильную" культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

   Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений.

   Миссия – Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуру.

   Положив данную классификацию в основу обследования менеджеров 764 компаний, Д. Денисон и А. Мишра показали, как указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности. В ходе исследования было выявлено, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост продаж – с показателями адаптивности и миссии.

   Как и большинство моделей, оценивающих организационную эффективность, предлагаемая модель сталкивается с противоречием, обусловленных необходимостью одновременного достижения внутренней целостности и внешней адаптивности. Например, компании, ориентированные на рынок и характеризующиеся оппортунистическим поведением, зачастую испытывают трудности с обеспечением внутренней целостности. С другой стороны, хорошо интегрированным и чрезмерно контролируемым компаниям зачастую сложно адаптироваться к изменениям внешней среды. Компании со взглядом "сверху вниз" чаще испытывают затруднения с делегированием полномочий, а компании, для которых характерно видение "снизу вверх", нуждаются в лучшей координации. В то же время компаниям, широко практикующим вовлеченность персонала, нелегко определить направление развития. Эффективная компания должна быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.

   "Ядро" модели составляют глубинные слои организационной культуры, как правило, с трудом поддающиеся измерению и обобщению. Однако они реализуются в конкретной практически деятельности, которая может быть представлена в разрезе четырех измерений модели: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

   Итак, в основу модели положены четыре измерения организационной культуры. Однако выводы об их определяющем значении были сделаны по результатам анализа ряда американских компаний. Так как многие ученые полагают, что национальная культура формирует границы использования американской теории управления за пределами США, возникает проблема адекватности ее применения в России.

 

 

 

 

                                             

 

 

                                              Заключение

      Можно сделать вывод, что управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководителей; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

   Организационную культуру руководители должны учитывать в повседневной работе.

   Во-первых, они могут действовать строго в рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой. Дело в том, что охранительная функция культуры поставит заслон на пути понимания необходимости изменений, и они будут игнорированы или заблокированы.

   Во-вторых, руководители могут идти "напролом", не обращая внимания на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут особо успешными.

   В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности, не "перегибать палку".

   В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого руководителям необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

   Культура современных западных организаций возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.

   В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде, например, экологических и оптимизация перспективной прибыли; сохранение капитала фирмы как элемента

общественного богатства. Выделяются следующие виды социальной ответственности  руководителей:

  Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов а, следовательно, и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу    по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

  Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам.

   В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении компании, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

   Руководители могут действовать полностью в соответствии с организационной культурой; полностью вопреки ей, частично в рамках культуры; частично наперекор; преобразовывать культуру.

   Преобразование культуры в XXI веке пошло по линии формирования социальной ответственности организации и руководителей сначала перед своими работниками, а затем перед обществом.

 

                              Библиографический список

1. Абрамов В.Г. Особенности управления.// Ж.-л.: Вестник Московского Университета. Сер.№-21.Управление.-2006.-№-4.-С.111.

2. Алеева Е. Кроссом по бескультурью.// Ж.-л.: Деньги/Коммерсанть.-2005.-№24.-С.65.

3. Бондаренко В.А. Ключевая роль  персональной компоненты в инфраструктуре  и управленческих трансформациях.// Ж.-л.: Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№6.-С.28.

4. Година Л.А. Проблемы структурирования  научного знания в аспекте  систематизации управленческой  информации.// Ж.-л.: Менеджмент в Росси  и за рубежом.-2004.-№5.-С.11.

5. Горшкова А.А. Организационная  культура: параметры и методы оценки. Ж.-л.: Все для бухгалтера.-2003.-№-24.-С.-27.

6. Дистефано Дж. Культура в международном  менеджменте. Ж.-л.: Маркетинг.-2004.-№-4.-С.-81.

7. Костин А.И. Кросс культурный  менеджмент и политическая среда  в условиях глобализации экономики.// Ж.-л.: Вестник Московского Университета. Сер.№-12.Политические науки.-2005.-№-1.-С.-10.

8. Кравченко К.А. Методология  организационного проектирования  систем управления.// Ж.-л.: Менеджмент  в России и за рубежом.-2006.-№4.-С.-64.

9. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на её культуру. Ж.-л.: Управление персоналом. 2004.-№-19.-С.-54.

10. Лапишин Н.П. Трансцендентный  менеджмент. Вопросы теории и  практики в свете преемственности  культурных эпох.// Ж.-л.: Культура: управление, экономика, право.-2004.-№-4.-С.-24.

11. Попов К.Г. К вопросу о  применении естественных законов  в менеджменте.// Ж.-л.: Менеджмент  в России и за рубежом.-2006.-№-4.-С.3.

12. Пригожин А.И. Организационная  культура и её преобразование.// Ж.-л.: Общественные науки и современность.-2003.-№-5.-С.-12.

13. Приходько В.О. О смене управленческих  парадигм.// Ж.-л.: Проблемы теории  и практики управления.-2004.-№-6.-С.-96.

14. Рыбакова М.В. Организационная  культура как фактор устойчивого  развития. Ж.-л.: Управление персоналом.-2004.-№-2.-С.-221.

15. Савченко Л.С. Факторы формирования  эффективной организационной культуры.// Ж.-л.: Экономика управления.-2004.-№1. -С.-138.

16. Соломанидина. Т. Организационная  культура компетентность и лояльность  персонала. Ж.-л.: Управление персоналом.-2003.- №-6.-С.-60.

17. Черных Е.  Организационная культура предприятия  как инструмент принятия управленческих  решений. Ж.-л.: Управления персоналом.-2004.-№-3.-С.-66.

18. Шипилова  О.А. Психологический портрет  менеджера по персоналу. // Ж.-л.: Кадры  предприятия.-2005.-№-5.-С.-55.

19.Шубенкова Е.Управление персоналом: требования систем менеджмента  качества.// Ж.-л.: Управление персоналом.-2004.-№-11-12.-С.35.