Понятие и формирование организационной культуры руководителя

    В качестве примера можно привести правила поведения руководящих инженеров фирмы "Дженерал электрик" (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю.

   Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

1) потребности и личные качества  подчиненных; 

2)характер выполняемой задачи (привычность  задачи, четкость ее формулировки, структуризация, не расплывчатость);

3)требования и воздействия окружающей  среды; 

4)имеющаяся у руководителя информация;

5)должностные полномочия менеджера  – объем законной власти, объем  вознаграждения, уровень поддержки  руководителя в высших кругах.

    В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

    Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

    Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

1) обеспечивает четкость и

оперативность управления;

2) создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3) минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

4) не требует особых материальных затрат;

5) в "молодых", недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и прочее.

    Очевидные недостатки этого стиля:

1) подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2) отсутствие действенных стимулов труда;

3) громоздкая система контроля;

4) в крупных организациях –  обюрокрачивание аппарата управления: а) невысокая удовлетворенность  исполнителей своим трудом; б)высокая  степень зависимости группы от  постоянного волевого прессинга руководителя и прочее.

   Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Который позволяет: 1) стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

2) успешнее решать инновационные,  нестандартные задачи;•

3) эффективнее использовать материально-договорные  стимулы труда;

4) включить также психологические  механизмы трудовой мотивации;

5) повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

6) создавать благоприятный психологический  климат в коллективе и т.д.

   Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

1) стабильном, устоявшемся коллективе;

2) высокой квалификации работников;

3) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом  количестве);

4) не экстремальных производственных условиях;

5) возможности осуществления весомых материальных затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Теоретические аспекты воздействия  организационной культуры руководителя  на способы управления персоналом

2.1 Теоретические аспекты воздействия  организационной культуры руководителя  на способы управления персоналом

     Управление персоналом – всеобъемлющая и не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития нововведений и информации коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.

   Управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов.

1-й элемент. Результат: цели  и требования

Одна из важнейших задач руководителя – определять перспективу всей деятельности, то есть формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

    Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем, степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.

    После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.

2-й элемент. Лидерство, принятие  решений и делегирование

Задача руководителя – постоянно  вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.

    От руководителя также требуется способность передавать, делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников. Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.

3-й элемент. Развитие и нововведения

    Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.

   Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации.

4-й элемент. Информация и коммуникация

   В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными. В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.

   Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

5-й элемент. Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения).

   Руководителю необходима способность заинтересовать, и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.

   Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте – предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.

   Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя – развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными. Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.

6-й элемент. Развитие персонала

Развитие персонала становится все более и более важной частью задач руководителя. В большинстве  государственных организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки. Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе. Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

   Развитие подчиненных должно, прежде всего, происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

   Лучший метод – опрос подчиненных конкретного руководителя.

   На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером. В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые, по их мнению, являются наиболее важными.

2.2. Основные направления совершенствования

   Компаниям также следует проводить мероприятия и групповые встречи сотрудников, разработать систему краткосрочных и долгосрочных стимулов, а также систему поощрения малых групп. В качестве одного из наиболее действенных стимулов российские работники рассматривают возможности повышения квалификации. Обучение высоко ценится работниками и при этом напрямую влияет на результаты деятельности компании. Таким образом, примеры из области управления человеческими ресурсами подтверждают важнейшую роль культурных ценностей в процессе делегирования полномочий и ответственности.

   Другой часто обсуждаемой проблемой является неэффективность информационного обмена. В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что порождает препятствия для эффективной координации и интеграции. Многие эксперты предлагают использовать командную работу для обеспечения эффективной координации, поскольку "русские охотно и достаточно производительно работают в команде".

   Организационная культура формируется и изменяется под воздействием национальной культуры. С. Паффер указывает на определенные различия между принципами российской и американской бизнес этики. В России по сравнению с США широко распространены взяточничество и игнорирование законов, тогда как жалоб коллег, значительный разброс заработной платы и нередкое увольнение персонала более характерны для Америки. Ряд авторов отмечают, что российские менеджеры по сравнению с американскими больше ценят власть и меньше -благодарность; а для последних менее значимы традиции, а более ценны безопасность и стабильность. Русские также считаются в меньшей степени индивидуалистами и менее открыты для изменений. Представляет интерес сравнение России и Америки в разрезе четырех измерений национальной культуры.

   Приведенные результаты подтверждают вывод о том, что русские предпочитают работать в команде и избегают неопределенности. Можно предположить, что оба фактора, нацеленные на обеспечение социальной безопасности, уходят корнями в коммунистическое прошлое. Для России характерны средняя степень маскулинизма и достаточно большая дистанция власти, в той мере, в которой общество допускает, что в институтах и организациях власть распределена неравномерно, отражающая значительную социальную дифференциацию между работниками и менеджментом. Для более детального знакомства с русским национальным характером можно обратиться к работам выдающегося русского историка В.О. Ключевского. Он описывает набор стереотипов введения, характерных для русских, в состав которого входят: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью и не проницательностью. Он также приписывает русским такие качества, как осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое. Наконец, он подтверждает, что русские охотнее работают в группах и отслеживают результаты, нежели занимаются целеполаганием.

   По мере движения России к рыночной экономике для организационной культуры российских компаний становятся характерными особенности, связанные с системой участия, делегированием полномочий, распределением ответственности, а также обусловленные необходимостью обеспечения координации и стратегической фокусировки, которые и учитываются в анализе организационной культуры.

2.3. Организационная культура и её эффективность.

   В настоящее время предложен достаточно конструктивный подход к анализу организационной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории.

    Культура – это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную структуру и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность "измерения" этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между организационной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективность.