Политика как способ реализации власти в организации

Обычно руководитель имеет  власть над подчиненными потому, что  последние зависят от него в таких  вопросах, как повышение заработной платы, рабочие здания, продвижения  по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятий решений информация, специальные знания, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальству приходится выплачивать сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако у них нет выбора, так как их организация и они сами в большей степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто  тоже обладают властью, использование  им в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в  свою очередь, может привести к напрасной  трате усилий и снизить уровень  достижения целей. Поэтому эффективный  руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной  для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства  обездоленности и, отсюда, – непокорности (приложение 2).

Кроме подчиненных над  руководителем могут иметь власть и его коллеги. Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Таким образом, главной целью  руководителя является направление  усилий коллектива на достижение общих  целей организации при любых  условиях. Она достигается с помощью  власти, под которой подразумевается  способность того или иного лица оказывать влияние на поведение  людей с целью подчинить их своей воле. Власть базируется на личной и организационной основе. Они, в  свою очередь, включают в себя источники  власти, которые тесно взаимосвязаны. Неограниченная власть и безвластие имеют определенные последствия, которые  могут негативно сказываться  на эффективной деятельности коллектива и организации в целом. А для  равномерного во всех отношениях, комфортного  и эффективного существования, как  организации, так и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения  зависимостей двух видов: зависимости  подчиненных от руководителя и зависимости  руководителя от подчиненных, то есть баланса власти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Проявление власти  в организации.

 

2.1 Властные отношения  в ходе эволюции организации.

 

«Власть и организация  неотделимы друг от друга, как жизнь  и воздух», – отмечают исследователи. И в периоды стабильного роста, и при необходимости осуществления  быстрых всеобъемлющих изменений  властные отношения оказываются  в центре внимания.

Любая организация участвует  в борьбе за власть, а также выступает  элементом властных отношений. В  последних она может проявляться трояко:

1. как субъект власти (например, власть корпораций). Однако при этом власть организации всегда остается лишь маской, за которой скрывается власть конкретных лиц;
2. как властное пространство, подконтрольное какому-либо субъекту власти;
3. как ресурс власти, роль которого в современном обществе крайне велика.

Помимо межорганизационной среды властные отношения и борьба за власть существуют также внутри организационной структуры.

Как отмечает Дж.К.Гэлбрейт, успех организации в борьбе за власть всегда отражает ее внутреннюю среду, эффективность организации властных отношений и конкуренции внутри организации. Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации.

В качестве примера организационной  структуры власти рассмотрим акционерное  общество (корпорацию). Г.Клейнер выделяет шесть возможных центров власти в корпорации – генерального директора, администрацию, отдельных акционеров, собрание акционеров в целом, общее собрание работников предприятия и отдельных работников, а также три вида конкуренции между ними (за формальную позицию, за влияние и за право принимать решения). Помимо этого в рамках общества могут возникнуть также и неформальные коалиции акционеров, членов администрации и работников, конкурирующие между собой. Наконец, помимо юридической структуры, описанной выше, организация имеет и бизнес-структуру (заместителей директора, штабные и линейные подразделения). В ней также формируются властные центры.

С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация власти в организации  может произойти либо «внизу» (у  формальных «подчиненных»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). На практике, как правило, существует «баланс  власти» между ее различными центрами в организационной структуре.

Структура властных отношений  и борьбы за власть в организации  обусловливается как внеорганизационными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства, например, корпоративное право, регулирующее распределение власти в акционерных обществах), а также неформальные традиции и нормы. Помимо институтов свое давление на внутриорганизационные отношения власти оказывает и конкурентная среда. На внутриорганизационном уровне также присутствуют как формальные, так и неформальные нормы, определяющие развитие властных отношений. Эти нормы нередко включаются в понятие «организационной культуры».

Отношения власти меняются в ходе эволюции организации. При  этом возникает процесс двухстороннего взаимодействия: властные отношения  и борьба за власть определяют развитие организации, а оно, в свою очередь, влияет на процессы в сфере власти. В результате итог организационного развития может сильно отличаться от первоначальных намерений коалиций и лиц, участвовавших в принятии решений.

На различных этапах жизненного цикла организации в ней, как  правило, складываются различные виды и формы властных отношений:

Возникновение организации. Властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и в целом отношения между членами организации. Официальная иерархия, закреплённая в нормативных документах организации, может сильно отличаться от реальной. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на принятие решений, в которых он (по мнению других членов организации) наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти. Борьба за власть ограничена, поскольку организация нуждается в мобилизации внутренних ресурсов для выживания во внешней среде.

Экспансия. Рост организации вызывает трансформацию отношений власти. Возникают многоуровневые иерархические цепочки. Происходит формализация отношений власти за счет развития локальных нормативных актов. Некоторое время может сохраняться первоначальное «ядро единомышленников», но оно с неизбежностью будет размываться вновь приходящими в организацию лидерами. Обостряется борьба за власть. Масштабы организации делают возможным формирование отдельных коалиций. В процессе роста организация постоянно принимает важные стратегические решения, вокруг которых может возникать конфликт. Успех в борьбе за власть определяется результатами деятельности коалиции/группы/подразделения на благо организации.

Зрелость. В организации существует многоступенчатая формальная иерархия, часто обремененная возникшими случайно «эффектами lock-in» (path dependence effects) – структурами, сложившимися невзначай в процессе экспансии под воздействием борьбы коалиций и закрепившимися в организации. Помимо формальной власти, все большую роль несут и неформальные центры влияния. Борьба за власть играет важную роль в развитии организации. Для некоторых ее членов она становится важнейшим направлением деятельности. Властные коалиции стремятся к реализации своих целей путем развития и усиления организации. Успех в борьбе за власть часто не связан с реальными результатами труда.

Упадок. Формальные отношения власти и её реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархия власти не эффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся к достижению своих целей часто вопреки целям организации; отчуждение отдельных элементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть по приоритету для членов организации играет доминирующую роль. При этом часто усиливается давление рынка – неблагоприятной макросреды или вторжения конкурентов. Это ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получить доступ властные коалиции, что стимулирует борьбу за власть. Реальные результаты труда не дают доступа к ресурсам власти.

 

 

 

2.2 Делегирование  власти.

 

Делегирование – это процесс, посредством которого руководители помогают подчиненным приобретать  навыки использования власти, необходимой  для принятия решений, имеющих отношение  к ним самим и к их работе.

В основе делегирования лежит  принципиально иной взгляд на то, что  представляет собой власть. До сих  пор речь шла в основном о власти над людьми. Концепция делегирования  делает упор на способности влиять на ход событий.

Делегирование власти, полномочий – это, по сути, «лакмусовая бумажка» для выявления менеджерских способностей у руководителя. Невозможно долго  управлять персоналам посредством  ограничения информации и концентрирования на себе максимального количества решений, и если начальник не способен эффективно делегировать полномочия, он занимает не свое место.

Руководитель может работать и развиваться только вместе со своими сотрудниками, передавая им полномочия и власть для решения задач. Передача части менеджерских обязанностей подчиненным  позволяет руководителю сосредоточиться  на достижении приоритетных целей и  способствует вовлечению рядовых сотрудников  в управленческий процесс. Делегирование  дает возможность оптимизировать работу и повысить производительность труда. Но, к сожалению, этот инструмент иногда используется российскими руководителями неграмотно, что зачастую обусловлено  отсутствием навыков делегирования. По мнению Екатерины Балашовой, руководителя департамента по управлению персоналом J B Chemicals & Pharmaceuticals Ltd., это происходит из-за того, что руководитель не всегда способен определить, какие полномочия и обязанности, несущие за собой определенную власть, можно и нужно передавать подчиненным. Кроме того, менеджер не всегда верно диагностирует потенциал работника, а для успешного делегирования руководителю важно быть уверенным, что сотрудник справится с поставленными перед ним задачами.

Также у руководителя могут  возникать сложности с самим  пониманием передачи части своих  полномочий. Делегировать полномочия нередко мешают психологические  барьеры и стереотипы поведения. Светлана Михайлова, руководитель Службы человеческих ресурсов УК «Эволюция», отмечает, что линейным руководителям  свойственно ревностное отношение  к своим задачам и боязнь остаться «не у дел».

В настоящее время в  решении таких проблем руководителям  могут помочь HR-специалист. Его помощь нужна в определении тех подчиненных, которые потенциально способны выполнять  передаваемые руководителем обязанности. В компании J B Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. для менеджеров проводятся курсы минитренингов и консультаций, в ходе которых руководители среднего звена обучаются основам делегирования, корректируют и развивают свои знания и умения.

При неверном выборе исполнителя  или неэффективной передаче информации, а также недостаточном контроле за ходом порученной работы возможны ошибки и сбои, влекущие серьезные негативные последствия. Так, при принятии решения о делегировании полномочий, власти руководитель обязан держать во внимании ограничения, которые необходимо учитывать при выборе передаваемых обязанностей и функций. По мнению Натальи Нестеренко, консультанта по оргразвитию и управлению человеческими ресурсами, доцента кафедры политического менеджмента и социальной политики РГСУ, к полномочиям, которые не могут быть делегированы, относятся разработка и планирование генерального проекта, формирование команд и подбор исполнителей для его реализации, контроль работы, мотивационное стимулирование, а также оценка.

Процесс делегирования функций  должен происходить комфортно как  для руководителя, так и для  сотрудника. Иначе даже самый мотивированный работник потеряет желание выполнять  порученную задачу.

Заботясь о «комфортном» делегировании, нужно соблюдать  баланс между доверительным диалогом сторон и необходимостью дисциплинированного  выполнения работником переданных ему  функций и предоставления руководителю отчетности. Возможно, понадобиться произвести разделение этих аспектов взаимодействия начальника и подчиненного с целью  предотвращения деформализации их отношений и размывания границ ответственности.

Потребность в передаче полномочий как таковая появляется по мере развития организации и более характерна для стадии зрелости. Так Юрий Жучков, заместитель генерального директора, директор по персоналу Группы компаний «МАРКОН» полагает, что большинство  организаций от «авторитарного стартапа» переходят к «взрослому состоянию» со всем атрибутами делегирования. На этом этапе, как правило, двухзвенная структура управления меняется на трехзвенную: появляются руководители среднего звена и глава организации уже не в состоянии давать каждому задания и контролировать их выполнение. Следовательно, и процедура принятия управленческих решений меняется. А умелое использование инструмента делегирования помогает организации быть более эффективной.